第24部分 (第1/4页)

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第五任行长罗伯特·麦克纳马拉是美国公众心目中的“天才”，他四十多岁就出任福特汽车公司的总裁，大力发展了美国的汽车产业，之后出乎所有人预料，入主五角大楼担任美国国防部长。他性情孤傲，擅长分析数字，他与同时代的肯尼迪总统是同样传奇的政治人物。这个从小就有帮助“整个人类改善生活”的高个子美国人为世界银行确立了全球化的视野。

跟前任们相比，沃尔芬森是一个个性更强，很有成就的行长。早年在华尔街，他是一个以才华闻名的金融家，有人形容他，“血液里流着犹太人所有的智慧”。1981年，麦克纳马拉行长退休。此前，他曾向美国政府推荐沃尔芬森任自己的接班人，不过这个机会后来被时任美洲银行行长克劳森获得。时隔14年以后，他终于得到这个机会，他对前来采访的《金融时报》记者说，这是他“梦想的工作”。

从严格意义上来说，他属于华尔街，对发展学并不在行，但他有一颗对发展充满热情的心，希望在这个岗位上为全世界的穷人做一点事情――任何世行的决策者如果不是胸怀这份理想，是根本干不好这份工作的。

沃尔芬森智商极高，饱含激情，同时工作起来也很可怕，好象从不会停止。他的日程从早上8点到午夜排的满满的。和别人不同，参加派对或与人交往象是能给他提供能量。从这个层面上说，他与其说是商人，还不如说是政治家。同时，他的视野很开阔，主意源源不断，以至你都很难跟上他的思路。他对愚钝缺乏兴趣，根本容不得傻子。在另一方面，他对具体的管理性事务缺乏耐心，甚至说根本提不起兴趣。在这个意义上，他是一个伟大的领袖式人物，却可能是一个不太称职的管理者。不知怎的，我总认为所有的领袖都是些怪人，或是有特定癖好的人。他就是这样一个典型的代表。

他还有另一个特征：尽管他对别人要求严厉，并从不费力去掩饰对某个事情的不悦，但在事后却会忘的一干二净。在第二天，甚至是后一小时，你会看到他表现的好象从没发生什么事似的，尽管也许他不久前刚就另一件事大发雷霆。

所以我常常形容说，我的这个上司是一个“海啸式的人物”，情绪来的很快，去的也很快。

当我的任命和执董会分工确定之后，一切都恢复了正常，或更准确的说，我们又必须面对各种各样的实际情况。在众多事件、杂务和挑战里，我发现第一个要解决的是怎样理顺我和上司，即一号人物间的关系。

事实上，在1998年，在我出任负责人事的高级副行长后，就曾经领教过他的暴风雨式的领导风格。

那一年，银行的项目监察小组需要寻找一个领导人，这个小组是1994年成立的直接对执董会负责的独立机构，旨在保证世行项目严格遵循有关的政策规定，专门就项目过程中的投诉进行独立调查。我们通过正常程序，找到加纳总统的科技顾问，他在环保、科技方面很有建树。我向行长进行了汇报，他尔后按程序向执董会正式做了通报。

晚上7点，我还在办公室处理文件，突然电话铃响了起来，电线那头是一个暴跳如雷的声音，“我对你提出的这个人非常不满意，他是有问题的。这个人历史上有过贪污！”

我懵掉了，问他是从哪里听来的。

“是有人跟我汇报的。”

我坚持要他说出是谁汇报的，因为这实在是一个很严厉的指控。

“你不要再问了，这件事情办得不怎么样。”电话挂了。

15分钟后，电话铃又暴响起来，他还在那里骂骂咧咧，“你办事太粗糙，太不专业。下午我已经向执董会通报了，你让我怎么下台！”

我这时已经冷静下来了，我说：“到底是谁向你汇报的？如果你对我不信任，我可以不干这一行。”

“我没有这个意思。但是我太不满意了。”电话又挂了。

15分钟后，我办公室的玻璃突然被敲得咚咚响，我过去把门打开，原来他已经从自己的办公室跑到我这里来了。

“我越想越觉得不对，你怎么对一个人的基本情况都没有搞清楚。”

“你到底是从哪里听到的。我们要去调查，如果是真的，我马上就辞职。”

他要求我把经办人叫上来。

我告诉他，已经快晚上8点了，人事部的人都已回家了，“你还以为他们是你和我。明天再说吧，如果是我们搞错了，我会承担全部责任。”

“那好吧，这事情办得真不漂亮。”他嘴巴里还

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