第9部分 (第1/4页)

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卡弗吹嘘能找到好手，事实上也可能是对周遭的人际关系感到失败的一种表现，他也许不喜欢管理角色，甚至想放弃管理职位，但不知道如何能在不丢面子的情况下，做一位单纯的研发人员。我们不知道卡弗喜欢扮演哪种角色，也不知道他如何规划他的职业生涯，而维克也没有去了解。

如果我的猜测不对，维克就必须采取不同的行动，和卡弗再展开一次对话，并且根据事实，找出共识。此外，维克也必须扮演更积极的角色，让卡弗知道他必须改变，而不是单纯地答应，如“我会照你说的去做，并去找那位教练进行辅导培训”，因为如果不是发自内心，他不会真心接受辅导培训，去尽力有所改变。就这部分来说，我建议维克读一读克里斯·阿吉里斯（Chris　Argyris）的“双循环学习理论”（double…loop　learning）；不要只是简单面谈，还必须进行有成效的调查（参见Teaching　Smart　People　How　to　Learn，HBR　May…June　1991）。

相信经过几次对话就能找到解决方案。第一次对话时，卡弗可能会说：“我只要我应得的，但我不适合当管理者。”谈话将是卓有成效的，也许第二次对话就可能解决个性与人际技能方面的难题。

我对维克能处理好这件事不抱太大的信心，他太迟钝了。当伍登还是产品研发部负责人时，就表示卡弗不适合当管理者，但维克仍一意孤行。事实上，欣德更适合当管理者，因为她懂得善用卡弗的才能，而且也可以维持部门和谐。

首席执行官应该怎么做（2）

如果想妥善处理卡弗这样的头痛人物，维克必须搞清楚他不该只是简单地通过开除卡弗还是让他唱独角戏的方法解决内部纷争，毕竟事情并不是黑白分明的。

琼·洛克弗

琼·洛克弗（June　Rokoff）是位于马萨诸塞州剑桥市Mathsoft公司，以及伯灵顿Desktop　Data公司的现任董事，莲花软件公司前任资深副总裁。

我认为维克不用对卡弗采取任何措施，至少现在不要。如果卡弗没有管理能力和社交能力该怎么办？卡弗可以说是符合产品研发领导者大部分条件的人才，如果请任何首席执行官描述这个位置的理想人选，大家都会说：“见识卓著、有创造力、了解企业、富行销头脑、有运送产品经验、有工作热情、干劲十足、如期完成工作并能吸引人才。”卡弗具备上述所有特质。

Nuf　Fun目前的状况很好，有令人羡慕的增长业绩、一流的产品以及杰出的研发团队。但如果我是维克，由于受自身多方面的限制，我会按兵不动。

即使维克想对卡弗“做点什么”，可能也做不到，因为他必须先改变自己，才能改变卡弗。事实上，以维克的管理风格来说，Nuf　Fun目前的人事安排可能是最好的状况了。这位首席执行官似乎对研发部门完全束手无策。在他任期内，他并没有与产品研发部内任何人建立良好关系，也就不知道大家的想法，甚至不知道研发部是否还有其他人才（或许还有另一位卡弗），但他完全不知。维克对领导团队或许很有想法，但却缺乏执行力，他管理的团队甚至没有向心力，从担任了行政管理角色的人力资源经理的表现就可窥知一二。

维克知道Nuf　Fun的文化有很多需要改进的地方，但他似乎不了解，营造公司文化，并加以落实是首席执行官的责任，如果要改变公司文化，维克必须做到下列几点：

为了建立一种强调团队导向并相互包容的多元文化，维克必须将卡弗调离管理职位。

他必须获得专家的协助，学习如何建立及共享企业文化，光是“实地考察”并不够。

他必须组织有力的管理团队，妥善处理人事问题，与处理财务目标和产品研发目标同样对待。

他需要一个能帮他营造企业文化的人力资源经理，如在公司成立研发团队后，能参与设计团队工作中的行动计划、目标及流程的制度。

他应该要求卡弗改变，但不能一方面要他听团队的声音，一方面又威胁他如果产品进度落后就要开除他，因为混乱的讯号反而会强化卡弗的行为。

卡弗必须学习授权，不要在产品开发过程中有太多自我。此外，他也必须学习帮助他人，了解谦虚的价值。我不认为卡

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