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1997年前，任志强把华远的公司形象定为华远的品牌。“客户买华远的房子，至少不用担心这房子会烂尾。”任志强说：“我们根本不需要去创造面对个人市场的品牌。1997年，华远的团体购买额还占到销售额的80％以上，不像万科几乎100％都是面对个人市场。”

不同的市场有不同的定位，任志强最初将华远定位为团体购买市场，还是相当有优势的。华远原属于北京西城区政府，西城区的土地资源尽在掌握之中，同时西城区是北京国家机关单位最密集的地方，50多个部委有40多个在这里，党、政、军、人大、政协全在西城区。所以对当时的华远来说，打公司形象品牌比打产品品牌更重要。

对于华远自身在个人市场上的劣势，任志强也有清醒的认识。他强调品牌对公司生存的重要性，但他又认为，要把一个产品做成真正的品牌，不能靠一个单一的项目，而是需要较多的经验累积才能形成。

早期的房地产公司很少承担公共设施建设，而较注重社会属性的华远进行了大量的城市改造和公共设施建设，华威大厦、华南大厦、西单赛特、中国银行、太平洋SOGO等西单地区高高矗立的大厦全与华远有关。　。　想看书来

航母成形经理辞职（2）

从1995年算起，到2000年，无论是股本资产额还是利润，在房地产股份公司中，华远基本上做到了全国第一。对于这多年的首位，任志强认为离不开公司独特的品牌定位。

在业界的眼中，华远素有“披着绿军装的地产大军”之称，该称谓主要源于任志强本人拥有12年军龄，而华远集团党委的7个人中就有5人曾为军人，还有1人为军属；加之过去华远集团公司拥有400多人时，约1/3曾为军人，媒体便戏称华远集团为“军营”。

人们常常称任志强为军人企业家，当被问及军人企业家有哪些特点时，任志强说：“军人通常比较干脆利索，行就行，不行就不行。这也是华远的作风，不会把一个事拖了很长时间再表态。华远之所以一直说话算数，这和我们的军人作风有关。对社会的承诺，我们一定兑现，客户退房，我们每年都赔，但说到了就必须做到。”

华远最大的特征是什么？任志强认为是华远中层干部中有180多人是军人出身。这一现象意味着华远会去创造更多商机来扩大企业，而这种文化的意义是，在为企业作贡献的时候，也要为社会作贡献。

在华远企业的员工选择上，任志强认为军人出身的员工相对从高校出来的毕业生具有很多的优势。他认为从条件最艰苦和最恶劣的地方出来的军人，心理素质要远远好于刚刚从高校出来的学生。军人在最危急的时候最坚强、最团结，不会当逃兵。因此在企业里，军人出身的员工不会因为发展中的困难而逃跑。

在谈到军人出身在企业里会产生什么样的文化动力时，任志强曾这样说：“军队有句话：　‘铁打的营房流水的兵。’里面的营房不动，但兵始终在流动，换来换去，部队的素质还是没有变，这就是军人。企业也是这样，不能因为一个领导的变化而发生了变化。比如说，如果王石走了，万科垮了，说明他不成功。我任志强走了，这个企业不垮，说明我成功了。这需要一种制度作保证。”

不过任志强也说，能征善战的士兵并不一定能胜任将军，仅仅靠部队的光荣传统管理企业是不行的，还要靠市场的知识，不断地学习，所以创新和学习很重要。

与这些相一致的是，任志强认为一个企业应该具备的文化是军人文化，而不是校园文化。在任志强的眼里，军人文化就是公司员工都是兄弟姐妹，所有人都是一家人，而校园文化里班级之间界限分明。因此，任志强认为校园文化只适合于未成年的创业者，而不是一个企业应长期发展的文化。

不过，任志强并不认为华远的主流文化是军人文化。他认为在市场经济中，华远已经为军人文化注入了新鲜血液。在华远，军人文化将继续存在，但已不能代表企业的主流了，它已加入了许多市场和非公有制的东西。华远提出“来源于社会，服务于社会”，就是因为华远是国有企业，华远还在继续为社会的公益事业作着贡献。

不过，任志强还是将“果断、坚韧、在危急关头更为团结的军人文化”作为华远企业文化的精髓。

“不打败仗，努力争取最后的胜利，确定的目标一定要完成。”任志强把这种气概叫做“军队精神”，他认为部分军队中指挥、管理的一套，对企业管理有很大的作用。也恰恰是这支军队

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