第2部分 (第1/4页)

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当地方团队看到竞争者们乘虚而入，迅速取得更多市场主动权时，他们只能感受到新组织结构带来的束缚，挫败感和获益的减少。每当这种“改变游戏规则”的新组织架构在公司论坛上被隆重推出时，引发的都是冷嘲热讽和质疑，而绝不会得到那些最有能力的地方经理们的热情支持。高级管理者把这种反应归因于对变革的抵抗。他们并没有意识到新组织架构在机能上的无效和不合时宜才是真正的罪魁祸首。

因此真正的问题并不在于应该如何去创造激情，而在于应该去了解我们如何扼杀了激情。企业已经成为了杰出的激情杀手，这真是令人不愉快的讽刺。

大多数处于全球领先地位的企业都雇用了富有激情的员工（这也是他们被雇用的一部分原因）。但是往往在三个月之内，他们的激情就被消磨殆尽。企业在许多时候就是充当了这种“激情阉割”的角色。

让我们通过几个例子来看看这种情况是如何发生的：

● 我们通常没有给员工正确的引导。员工不了解属于他们自己的角色是什么；不知道公司的目标是什么；不理解他们需要融入的企业文化；也不知道如何能够合理地取胜，并迈向新的领域。他们就像是漂流在企业中，一部分人在进行试探性的摸索，而另一部分人则依靠含糊其辞和使用一些交际手腕来生存。这些都无法点燃我们潜在的激情。

● 我们缺乏经验丰富的指导者。在没有指导者的情况下，员工通常会使用他们在以前的工作岗位所掌握的知识和技巧，因此不会获得新的技能，挖掘出新的潜能，也不会学习到从不同角度进行思考。如果他们要设法完成任务，通常是以牺牲自己进一步的发展为代价的。他们也许完成了任务，但过程和方法往往是十分不合理的。可以说，这些员工并没有学习到如何充满求知欲地进行真正的聆听的能力。尽管如此，他们却很有可能拥有很强的恢复能力并可以迅速转变自己的方向。如果在一开始面对问题的时候，就能够在较为自由和开放的环境中，由富有经验的老员工进行指导，他们很有可能会提出更具有前瞻性的，效率更高的解决方法。但事实往往是，当他们采取行动向前迈进的时候几乎什么都没有得到，知识分享是受到阻碍的，企业文化方面也是一片空白。如果这些无人指导和培训的管理者们继续他们在企业中的发展，也许你日后会面临企业高层领导者不具备基本的管理技巧和领导能力的局面。虽然他们也曾被培养用这样或那样的方法解决一些问题，但是这其中存在的机会成本，受到伤害的员工，以及无法得到充分发挥的集体潜能是极具破坏性的。　。。

第1章　全球最优秀的领导者是如何取得成功的（2）

● 通常除了正式的工作评估之外，员工得到的反馈信息是不足的。而当反馈信息出现的时候却总是趋向于消极否定的。因此员工能够了解的只是他们现在有什么做得不好。一点也不令人惊讶的，大家都想逃避这种信息反馈，因为它总是与积极和肯定背道而驰的。

上述的最后一点对员工来说是尤为可悲的。信息反馈是一种生活方式。除此之外我们还能如何知道自己究竟表现得怎么样呢？我们还能通过怎样的方式提高自己的能力和改善自身呢？

但是有效的信息反馈必须是具有可信度的。如果我们并不真正了解他人，怎么能让自己的观点在别人眼中具有可靠性和建设性的呢？我们可以通过自己在企业中所处的地位来迫使他人关注我们，但是我们却无法“掌控”可信度。

在团队中获得他人信任的最主要的方法，就是通过持续的，实时的正面评价和质疑，并且只有当这两点都具备的时候，我们才能够相互信任。激情被扼杀可能源于不真诚的称赞，也有可能源于心胸狭窄的压制。

不幸的是，类似这样压抑并消磨激情，或彻底扼杀激情的例子真是数不胜数。

对此有没有解决方法呢？答案是肯定的，我们能够对贯穿于所有类似案例中的潜在的萎靡不振进行攻击，并消灭它们。

其中的一个潜在问题就是领导者之间关系的质量不佳与真实性的缺乏，并且这种关系问题实际上存在于整个企业中。

领导能力基本上就是与我们与他人建立联系，让他人参与到工作中，调动积极性，确定工作重点，以及相互激励—亦或不能做到与这些有关的一些内容。

我们与他人之间的相互影响，以及真实性，想像力和承诺是激情最根本的来源。

因此当我们准备一起为拯救与释放激情而努力的时候，首先需要深入地了解

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