第9部分 (第1/4页)

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但很遗憾的是，在实践中，许多公司在战略管理方面往往会出现重分析和规划，轻执行；重结果，轻过程；重一致性，轻适应性等。而现在的市场环境和竞争环境要求企业必须提高快速行动的能力，在行动中追求完美，而非在完美的基础上付诸行动。因此，企业必须改变传统的以战略规划为重点的做法，转向以执行为重点的战略管理。

以执行为导向的战略管理体系具有以下基本特征：

（1）科学地制定可操作性的战略规划。战略规划（青岛啤酒制定三年发展战略，每年滚动调整）必须转化为可以操作的运营计划，实现战略与运营的有效对接，从而提高战略的可执行性；

（2）及时的战略执行回顾、分析和评价。青岛啤酒对战略执行情况进行及时的回顾、分析、评价，及时掌握战略执行的进展情况，采取有效措施纠正偏差，保证战略目标的实现；

（3）战略验证。青岛啤酒经常要对战略进行验证，以确定前面制定的战略是否正确，以及时调整战略，保证战略的正确性和对环境变化的适应性；

（4）战略决策的经常性。战略规划不再是一年一度甚至几年一次的活动，而是在工作过程中制定战略决策。也就是说，在每个经营年度的任何时间，企业都可以根据内外部环境的变化以及战略的执行情况完善、调整战略，或制定新的战略。这就避免了僵化的战略管理过程所导致的强迫事件的发生；

（5）战略决策的信息支持。连续的战略决策需要连续的信息流。这些信息既包括外部环境中的信息、企业内部信息，也包括战略执行过程中的信息。要获取连续的、与战略决策相关的信息，就必须有一套相应的数据收集和分析机制，以确定收集哪些信息、如何收集、如何分析、如何利用分析结果等。

（6）公司高层的密切参与。公司高层必须密切参与战略管理的整个过程。传统的战略管理往往是以企业规划人员和咨询师为主导，而以执行为导向的战略管理体系必须由公司高层亲自推动，公司高层在推动战略管理各环节运行中的作用是无可替代的。

（7）科学的战略管理方法。青岛啤酒在结合自身管理实践、与A…B公司最佳实践交流成果以及平衡计分卡思想的基础上，建立了一套适合青岛啤酒管理风格的战略管理体系，如图3…1所示。

以执行为导向的战略管理从制定可操作性的战略规划开始，将战略转化为平衡计分卡，形成可以衡量的指标，制定运营计划，然后执行，再对战略计划进行测试、评价、考核和反馈。整个战略管理流程形成了PDCA的循环，使战略决策科学可行，战略决策落到实处。

图3…1 以执行为导向的战略管理模式

整个战略与决策管理中包含三个关键因素，一是具有以执行为导向的战略管理思想，以保证制定可操作性的战略规划；二是具有高效的信息系统作为战略管理的工具；三是运用平衡计分卡方法并将其“本土化”。

该战略管理体系不仅注重制定正确的战略，更注重战略的执行，从而形成青啤战略与决策管理的特色。

没有“权力”的总裁（1）

没有“权力”的总裁

以执行为导向的战略管理模式的价值和意义

在传统上，中国从来都不缺法家，缺的是法制。人治的文化非常深厚。体现在企业里，往往就是一把手什么都管，什么都由他说了算，下属成了汇报请示的机器，丧失了判断和处理问题的主观能动性和集体智慧的发挥。由此，“拍脑门”的决策方式也就在所难免。

而青啤总裁金志国，在担任青啤总裁的8年经历中，他最深的体会却是—他的“权力”越来越小了。

的确如此，金志国在外面出差，经常连一个请示汇报的电话也没有，要知道，他可是一家3万人的大企业的总裁。2008年，金志国还从青岛大学拿到理学博士的学位，别人经常问他，那么忙怎么读书啊？

这正是青啤建立起的一整套完善科学的、包含以执行为导向的战略管理模式在内的管理体系发挥效用的体现。

总裁不是专家门诊

尽人之智代替独断专权

中国企业的一把手往往被两个困扰所折磨，一个是什么事情都要找公司管理的一把手，任何事情都要向他请示。这让他感到很忙很累，副手排着长队等着解决问题，离开公司之后，电话也会

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