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养成节约习惯是最大的节约——辽宁公司广大员工在积极参与“三节约”活动中，深深体会了节约习惯的重要。广大员工处于操作层，经常与一分钱、一张纸、一寸导线打交道，手中掌控着企业成本。有了节约的习惯，形成了节约的工作方式，员工就会从点滴做起，从自身做起，从现在做起，让每一个岗位的节约小溪，汇成企业降本增效的奔腾河流，让企业的每一个细胞，成为节约型企业的重要基础。

正是这种颇具针对性、操作性、务实性、通俗性和普遍性的节约理念，从各自不同的角度，对“以最合理的投入，取得最优的产出”这道命题，作出生动的诠释。

辽宁公司有的员工说，规范化、标准化就是最大的节约。有的员工说，安全生产是最大的节约。有的员工说，人力资源的节约是最大的节约……辽宁公司以“大节约”的宏伟气势，吹响了降本增效的冲锋号。

辽宁公司把“三节约”活动贯穿企业发展全过程，实行了“三查‘短板’”：一查体制“短板”，解决影响降本增效的体制问题；二查资金管理“短板”，实现对重大项目投资的大额资金使用的全面管控；三查业务管理“短板”，建章立制，堵塞管理漏洞。辽宁公司在“三查‘短板’”的基础上，又把“三节约”活动的重点，放在电网建设、生产运行、经营管理这三个主要方面。

辽宁公司按照“三节约”实施方案，分解责任，落实考核目标。在电网建设方面，辽宁公司开展电网规划、工程前期多方案技术经济论证和综合成本分析，优化项目建设时序，提升电网投资效益，当年投产项目造价同比下降2％以上。在生产运行方面，加强技改、大修和运维管理，单项投资平均下降1％~3％；严格无功电压管理，合理安排电网运行方式，有效降低网损；强化备品备件管理，确保废旧物资回收、利用、处置规范。在经营管理方面，强化全面预算管理；提升信息化管理水平；推行供电公司财务集中核算，撤销县区级供电分公司的银行支出账户；拓展跨区跨省电力交易，有效控制购电成本；加强营销基础管理，推进台区承包，使全年低压线损率下降不低于2％；规范各项管理费支出，可控费用总额同比下降5％。

国内有家织造企业，2008年下半年的国际金融危机，给这个多年来出口大于内销的外贸型企业带来较大影响，订单越来越少，产量也随之减少，产品价格逐渐回落，公司效益也逐渐下降。在这种情况下，不少纺织企业纷纷裁人减薪保运行，而该公司却提出“不裁一名一线工人，不降一分一线工资”，立足于以人为本谋发展，大大增强了员工面对危机、与企业共克时艰的信心。

这家公司通过内部挖潜与组合，分别新成立两家子公司，一家子公司，主要负责针织布生产、销售及毛巾类产品的生产后序工作，破格起用一名有威望、有才能的车间主任担任经理；另一家子公司是主要负责针织服装类的生产与销售，起用了监事会一名有多年搏击市场经验的老员工任“一把手”。两家子公司成立后，都十分注重以人为本谋发展，允许组合进来的部分员工注入资金，积极吸纳员工资本进入企业，增强企业发展的动力源泉，调动员工“抱成团”促进企业发展的积极性。

合作苛刻　给紧张的产业链埋下隐患（1）

企业能与相关利益者长期共赢地合作，凭的是软实力，“合”是源于彼此信任的良好口碑，“作”的动机是价值创造和利益共享，也就是合作共赢。如果光有合作没有共赢，或者企业强借某种“势”而独赢，这样的合作是不会长久的。

“买得贱”与道德成本

从供应商那里“贱买”，却损害了供应商的相关利益者，这是软实力的折损。

——软实力“成”语

产业链是联结企业的纽带，整合资源的磁棒。它表明资源朝价值转换的方向，体现了一个地区的经济结构和生产力水平。产业链上分布的企业，体现了越来越细、越来越专业化的社会分工，越来越紧密协同的社会化大生产合作。产业链不光是资源链、企业链，更是信息链、价值链、创新链。不同的产业链交织在一起，就形成立体的产业网。

产业链按照对资源利用加工的顺序和程度，分为上游产业链、中游产业链和下游产业链。这是一条纵向分布的产业轴。上游产业链主要负责整个产业链的原材料生产和供应，中游产业链负责对来自上游的原材料进行第一次加工，形成产品或者半成品，供给下游产业链。下游产业链负责对来自中游的半成品进行第二次也是深度加工，形成消费者所需

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