第19部分 (第1/4页)

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1996年11月，柳传志又开始策划新的未来。他率领公司的高级经理们访问美国，到达硅谷时开了一天会。大家讨论着联想两线作战的现状，南方战场的香港联想连续两个财年的亏损累计达到24　500万港元，只能靠贷款勉力支撑；AST微机衰败，主机板卡的销售量下降62％；公司并没有新的业务方向跟进，仅凭修补无法恢复赢利能力。

柳传志意识到，需要采取更加彻底的措施——“把北京联想的资产注入香港联想”。这是他权衡过“北京联想把香港联想买过来”后最初的决定。他说：“这是最好的整合，我们把北京联想的业务装到上市公司，合并在一起，形成一个中国联想。”

他知道，这是唯一能够拯救香港联想的办法。他有银行贷款，可以暂时填补香港联想的亏损。中科院和国有资产管理局也都对整合的决定给予了支持。

柳传志虽然有些难过，但毕竟这招帮助联想闯过了最难的一关。最终的决议在1997年2月3日的北京联想总部大楼505室形成：

——把北京联想和香港联想合并为中国联想。

——具体做法如下：把北京联想业务的主要部分通过资产评估，以该部分资产购买香港联想的股票。

——整合后的北京联想将成为香港联想的绝对大股东，所占股份将由原来的42％上升为60％。

董事会将合并后的公司大权赋予柳传志，他成为中国联想董事局主席兼总经理、首席执行官。董事局中除了李勤和曾茂朝之外，还有杨元庆、马雪征和郭为。对年轻人来说，这个位置意义重大，它强烈预示着公司未来的权力格局。

1997年的中国，大事频频。###在春天去世；香港在夏天回归中国；秋天，五年一次的党的代表大会召开。

次年春天，###上任，他满面春风地迎接着数百名记者的目光，他讲到了改革、发展、信念、阻碍和风险，讲到“科教兴国”，讲到“新的机制”，讲到“开放###市场”，讲到“本届政府决心精简机构，减掉一半人”，还宣称，“不管前面是地雷阵还是万丈深渊，我都将一往无前，义无反顾，鞠躬尽瘁，死而后已。”在他既有悲剧色彩又鼓舞人心的话语的感召下，整个中国都激昂起来，一下子变得像初生牛犊一样勇敢无畏。

###召见柳传志，希望他能谈谈中国企业的问题。柳传志不客气地谈道，国家政策和制度不断变化，这给企业带来巨大“风险”。

他对总理说：“今天我们回过头来看走过的路，会有高兴甚至自豪的感觉，而回忆当年面对风险的时候，每一次都是战战兢兢，甚至会吓出大病。”柳传志大脑里闪现出创业之初那段艰难的历程，继续说道：“在我们所冒的风险中有两类，一类是商业风险，一类是政策风险。在中国，不管是多好的人，只要你想办成企业，政策风险是非冒不可的。”

柳传志举了自己亲历的例子，当年中央政府征收高额奖金税，自己如何偷逃税款又如何被处罚。这次谈话事隔数月后，政府便把这个税给取消了。

柳传志当时的另外一个身份是第九届全国人民代表大会的代表，他当选的第一件事，就是说服全国人民代表大会和全国政治协商会议的组织者，把几百台联想电脑搬进人民大会堂。这两个会议每年都开，会场一直使用外国品牌的电脑，也没有谁觉得异常。现在柳传志走进来，一看就不顺眼。“全国人民代表大会都不使用国产品牌，还说什么振兴中华？”

他知道，把联想电脑搬进人民大会堂当然不是为了增加销售利润，而是某种象征意义。

此时，联想的品牌价值已经超过了40亿，在《关于中国最有价值品牌的研究报告》中，联想是唯一入选前十名的计算机品牌。

这一年，柳传志开始被国内媒体赋予了这样的头衔——“中国信息业的教父”，而在美国《时代》杂志的“全球25位最有影响力的商界领袖”排名中，他被列在第14位。

1999年，柳传志在广州会晤了全球电脑界的大腕比尔·盖茨。他来听比尔·盖茨的报告《感受数字生活》，还想接过这个口号并且把它变成自己的产品。

比尔·盖茨满怀激情地歌颂数字时代的到来：“互联网业务的通信量每100天翻一番。全世界互联网用户在1994年是300万，到1998年有了1�53亿人。上网用户的普及，在美国和加拿大为29％，在欧洲为5％，在亚太地区和南美地区小于1％，在非洲只有大约100万人在上网。中国有210万人上网，

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