第20部分 (第1/3页)

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——退出。

这个以“谨慎”著称的资金管理者并没有放弃他的传统逻辑，他特别在乎创业者的品格。有一次他在中央电视台和几名清华学生对话，有个学生想要休学创业，还说：“办不好企业无非再回学校念书，也没有损失。”柳传志当即指出这是没有责任心的表现：“你没有损失，但是投资者的损失呢？”又有一次，有家公司得到他要投资的消息，立刻开始谋划如何分钱。他知道此事后，当即取消投资计划。“我不敢投给那些留了后路的创业者，也不敢投给那些大雁还没射下来就先想着分肉的人。”

他发明的风险投资原则，是一个融入浓厚传统味道的新理念——30％投给企业所在的行业；20％投给企业的技术和管理水准；50％投给“首席执行官”。

他不断为新的梦想奋斗着，要在自己麾下再造几个联想。他目光四射，就像他崇拜的杰克·韦尔奇一样，信心十足地挺进那些本来不属于他的领域：

建立“北京融科智地房地产开发有限公司”。

建立“志勤美集公司”，致力于物流配送行业。

建立“金白领餐饮有限公司”，把中关村地区数万名员工每天的午餐全包了。

……

总体非常成功，柳传志觉得，主要在于边做边总结，投的案子反复拿回来研究，再跟理论相对应，他们称为“复盘”。

柳传志没有仅仅停留在风险投资方面，后来进入了第二阶段。2003年，联想控股又办了一个投资，今天叫私募基金，主要投大企业，尤其是国企。关注国企改造，主要是因为联想原来属于国企，经过多年努力变成了一个股份制企业，所以十分清楚国企存在什么样的问题，应该怎样做。

联想控股还成立了一家基金管理公司，自己投入一部分，再募集一部分资金，用别人的钱为别人投资，所得的利润80％还给钱的主人，20％是联想自己的辛苦钱。

联想进入投资行业已有7年。2008年，柳传志对国内外媒体透露，联想控股未来将以投资业务为重点，以投资的方式进入保险及信托等金融领域。这意味着联想控股继涉足PC、IT产品分销、IT服务、风险投资、传统行业投资、房地产投资之后又进入金融投资这一新领域。

从最初的制造业转而进入投资行业，这之间柳传志是如何衔接的呢？

柳传志说：“我们不是一般的教书先生，也不是理论研究者，而是从实际中走过来的。我们从自身制造业的发展总结，再由一个企业做成两个企业，然后又投资了七八十个小的企业，把自己这套管理原则反复实验，觉得可试用才来做投资。所以，虽然以前做的是制造业，却和今天的投资有必然的联系。”

从未停下脚步的柳传志，转身进入投资行业（2）

7年来，联想连续投资于60多家企业，约投入四五亿美元。但是，柳传志内心最深的情结并不在此。他特别希望对科学院的研究所也能够尽一点力。

科学院办的企业除了联想以外有好几百个，但都不太容易成功，一个重要的原因就是企业多半是科研人员、科学家办的，在成长的过程中缺很多东西，最显著的是缺资金，除此之外还缺很多。如何来弥补这些不足呢？当时中科院院长提出了一个很好的理念——社会化，让社会上其他的企业来投资，让这些科研人员帮忙管理，把企业做大。柳传志觉得很有道理，就去认真研究分析了科学院的研究所到底缺什么。他投资了科学院的两个下属企业，然后拆开来分析，得出的结论是缺三样东西。

首先，缺少适应时代的观念。做企业需要把成果变成产品卖出去，科学家是企业负责人，但是他们不太清楚中间有多少环节，轻重缓急是什么，怎么去筹集资金、管理财务，怎么去生产、销售。他们只看重科研成果，认为别的一切都应该为科研成果服务。柳传志觉得，这实际上是个观念问题。

其次，缺少明确的产权激励机制。到现在为止，国家科学院，还有别的大学在产权机制上对这些创业人员并没有根本的保障，不清楚他们和研究所应各占多大比例。分配不明确，即使做好了依然是个打工的，柳传志从联想早期的经验出发，觉得这是不合理的。他说，科技型企业中，人的因素最重要，明确的产权激励十分必须。

创业者观念上也调整了，国家给他们明确的产权激励，就能办好了吗？还不行，最后一个问题就更实际了，也更难解决。科研团队招进来的课题组长都是科技人员，成天研究技术，让他们来当CEO，这是一个

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