第8部分 (第1/4页)

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些观点不无可取之处，然而它们却很难成为推动企业转型的根本。创新的关键并非是对“某些美好设想”的刻意宣传。创新的实质在于深入挖掘、充分发挥企业员工的巨大潜能，并以此获取实际的收益：如新的产品和服务、新的工作方式以及能够真正赢得利益相关人士关心和关注的新的效率，那就根本算不上是一种创新。

那么，究竟该怎么办呢？首先，要换一种思路看待创新。对于企业创新，存在着许多错误观念。事实上，在如何对待创新这个问题上，企业需要采取截然相反的方法，要避免大张旗鼓的（通常也是盲目的）搞大规模、耗资巨大的“文化革命”，而是从业务问题出发，马上着手，释放企业内部蕴藏的创新潜力。这样，企业不仅可以达到自己的目标，即创造出新的效率、新的产品和服务等，更为重要的是，企业文化也会随之悄然改变。

围绕创新问题的诸多困惑主要归因于以下几个理解上的误区：

（1）　创新具有偶然性。

如果认为创新大多具有偶然性，仅此一点，你就不可能作出积极的规划，那么，你又如何指望总有天上掉馅饼的好事呢？也许你会反问：许多人尽皆知的发明不都有侥幸为之的成分吗？譬如，美国学生大多知道这样一个故事：1928年的某一天，细菌学家亚里山大·弗莱明的培养皿中碰巧长了霉菌，结果他发明了青霉素这种新药。

然而，这些事例是否说明创新方法的根本就在于一种机缘巧合呢？如果试着向世界地图投掷飞镖，经过1000次尝试后，恰好有几只飞镖的位置发现油田，那么，这种“飞镖找石油”的方法是否能够取代一步一个脚印，有组织、有系统地进行石油勘探呢？答案当然是否定的。

（2）　个别敢吃螃蟹的人。

你或许会认同这样的观点，发扬创新精神离不开少数“敢吃螃蟹的人”，他们的作用是革命性。在他们的带领下，企业得以破除积重难返的惰性羁绊，从而为创新思想开创出一片自由的天地。

其实，面对此时此景，创新者扮演的角色不外乎“救生员”。而采取“游击”的方法来对待创新，无异于把创新当做企业危急关头的一根救命稻草。照这种逻辑，企业就其本质而言，只是一个迟钝、低效的组织形式，而创新只属于少数以创新为己任、专职从事创新工作的人。这样一来，企业大多数人理所当然地卸下了创新这个包袱，无需为推动创新承担应有的责任和义务。

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走出创新的困惑和观念误区（2）

（3）　创新就是稀奇古怪的事

这种观念是“游击式”创新思维的必然后果。在人们眼里，创新者就是那些脑瓜里装满奇思怪想的人。既然他们能频频亮出奇招怪想，打破会议僵局，能彻底改造董事会的思维方式，崇尚创新的企业是否就要雇用那些异类人才呢？

问题在于，创新与新奇之间是否存在某种必然的联系？对此，部分人的答案是：“某些创新者表现出怪异的行为特征。因此，企业的创新就在于引入更多的奇思怪想。”实际上我们还要回归正途，创新意味着艰苦而扎实的工作，而非异想天开所能解决的问题。然而，这并不等于说企业对待员工的创造力要采取消极的态度。总体而言，有创造力是一件好事，但要记住，创造力并非凭空想像，而是一种行为的综合，即以新颖、新奇的方法把几种东西结合起来。创造力是为创新服务的，无法代替创新本身，创新是一种艰苦的劳动。

一些企业已经着手，力求在自己的品牌中融入创新的元素。同时，他们制定出相应的实施计划，以确保达成这一目标。英国石油公司显然是其中的佼佼者。作为一家年收入达1480亿美元的全球性能源企业，英国石油公司始终遵循着某些独到的创新原则，从而避免随波逐流、陷入人们对创新理解的诸多误区。进而朝着具有高度创新意识的成功企业的目标大步迈进。

（4）　创新来自每个人的头脑。

通常情况下，创新源于基层。这并非说基层员工总比高高在上的董事们更聪明一些。这纯粹是一个数字游戏：一边是高层管理人员，他们只占企业人员极少数比例；另一面，每天工作在第一线的员工数以万计。因此，征求基层意见，择优采纳，并加以实施，实为企业聪明之举。其聪明之处在于很好地掌握了一种数字游戏的原则。

在英国石油公司的创新计划中，管理层很好地理解了这一基本认识，因此大大节省了时间。该计划的一个主要特点是一项名为“速战速决”

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