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结构，这种结构将阻碍你取得进步。所以，进入这样的市场是很不划算的。

然而，在开始时，你却期望着某种成功，因为每个市场上都有不满意的客户，他们在寻找新的面孔，以更换“口味”。但是，即使你在市场上找到了立足点，市场的能量结构也将会强力地阻止你获得更多的市场份额。对于秩序改变，市场是极其保守的，同时它会本能地通过自我组织来驱逐新进入的竞争者。在进入新市场获得了利润的飞升之后，未来的销售将会越来越困难。更糟糕的是，因为在这个市场上没有力量，所以你的公司将是GAP的弱者。销售时，你将折让出越来越多的利润。随着越来越多的资源投入到这个收益越来越小的项目中，你的收益曲线将受到负面冲击，这将直接导致股票价格下挫，而非上升。

对于这个过程，一个典型的例子就是公司的海外扩张。带着强烈的期许和自信，它们打破了本土市场的限制，登陆一个远未成熟的海外市场。但是从一开始，隐患便产生了。建立分销渠道所需的时间要比想象的时间更久，并且本土和海外团队的磨合也不是件容易的事。渐渐地，本土团队会认为他们选错了海外的经理人，而海外团队则越来越认为本土团队一无是处。

这种“机体不调”将会长期困扰公司，但是很少有人认识到，这不是销售的错误，也不是人事的原因，实际上是市场的错位，是执行层的方向性失策，而本质上是由于对投资者利润评估的错误认识。这是不正确的。

投资者所看重的是能够在长期获得高额边际收益的竞争优势地位。换句话说，他们关心的是未来具有较高预见性和较低风险的盈利潜力。而在大型市场上的边缘地位只会带来较低的预见性和较高的风险，这和投资者的期望正好相反。公司应该做的是在一个合适的池塘里成为最大的鱼。

这就要求市场定位要以“鱼和池塘的比例”作为指导原则，杰克·韦尔奇管理通用电气的哲学就是以此为基础的，他宣称，通用电气在参与的市场中都会是前两名，否则不会参与。一旦你决定了收益的多大比例将从某个市场上获得，你就必须决定是否你能成为这个市场上的前两名。如果不是这样，那么你就必须调整资源配置以获得足够有竞争力的GAP，直到占领足够的市场份额，或者向韦尔奇说的那样，从这个市场上退出。如果不这样做，实际上你在与竞争优势明显强过你的其他公司竞争，结果必定让投资者失望。

这里，我们让一些事情清晰起来。不管你是如何执著地执行你的策略，总会有一大部分收益来自于机会性销售，在那些未进行明确定位的市场上，你绝不是市场份额的绝对统治者。我和韦尔奇没有建议你砍掉这部分收益，相反，只是让你明白那些收益不会增加公司的竞争优势，也不会对股价产生本质的影响。如果没有这些收益，你不可能使你的收益飞升，但是也不要将未来交付给这种收益。相应地，你必须持续、系统化地构建你的市场领导地位，以获得长期的GAP优势。

专业服务组织的股东权益管理

第3章　股东权益的线性管理（6）

我们这里讨论的专业服务组织（PSO）指的是大型公司内部的咨询小组，这些大公司的产品多需要某种程度上的系统集成。在技术支撑的市场上，这些咨询小组很容易遭遇认同危机，因为那些独立的咨询公司（如埃森哲或EDS）所取得的成就，或者是IBM的全球服务团队在企业客户服务中所起的作用，都让他们嫉妒。我们的PSO在能力上相比于这些公司或组织并不逊色，然而他们的业务必须限定在公司之内，这势必引发摩擦。假如公司给他们自由的空间，他们可能会对股东权益有更大的贡献。

朋友外出玩耍时，一定要带着自己的弟弟或妹妹，有过这种经历的人会懂得PSO的感受。但这个基本的假设是有问题的，即如果获得自由，PSO才可能为股东权益带来更大的贡献。公司内部的PSO存在的价值是增加公司主营业务的GAP和CAP。的确，他们也被期望产出利润，但是投资者对这些利润的多少并没有要求，因为他们的主要功能不是创造价值，而是为公司的更多产品提供服务。

如何把握这些问题，以及对什么是核心的、什么是辅助的要有怎样清楚的认识，这对PSO的管理者而言，是个挑战。对于独立的咨询公司，收益是核心任务，但是对大部分的PSO，收益却是辅助性的！需要确定的是，如果没有收益，那是不好的，因为这个组织要做的不仅仅是维持自己的运作，但是该组织的收益再多也不会抬高公司的股价。相反

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