第16部分 (第1/4页)

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国企在成立之初，业务以科教仪器展览、制版印刷和礼品制作为主，1989年转为展览、设计、路牌和灯箱制作，经营项目比较单一，单项业务额低，加上管理薄弱，造成连年亏损。到了1992年，国企开始整顿内部机制，提高人员素质，提出以“整体策划，全面代理”为经营方针，强化策划创意、设计、媒介部门，令公司的营业额从原来的几十万元，增加了100多倍，1992年实现的利润是前6年的总和，1993年的利润又比前一年翻了一番。正是凭此独特之处，国企一举奠定了国企在深圳广告业中“大哥大”的地位。

也许正是看到了它的不一般之处，1993年世界四大广告公司之一智威汤逊公司成为国企的第三名股东，国企由此成为当时全国第一家中外合资广告公司。这次合作，国企不仅了解了国际上规范的广告公司管理、业务操作、专业水平等方面的情况，更为规范化发展打下了基础。

但是，自此国企也搞起了跨区域跨行业的经营策略，只是自1994年以来开始表现出了某种困境。1996年，国企的问题终于集中爆发，国企也迎来了自己发展史上的一个重要转折点。随后经过总公司的调查，国企当时的董事长、总经理和财务部经理联手在公司内部私设小金库。王石决定：派冯佳出任国企的董事长，全面负责国企的工作。

说到冯佳，按王石的话说，他是万科的“三大秀才之一”，在万科更有着“三进三出”的经历。

有一段话颇能表达冯佳在王石心目中的地位：“冯佳自1988年进入万科，在我身边扮演着幕僚长的角色，其特点是逆向思维，在决策看好的项目上，他唱反调，在对市场悲观的时候，他却唱赞歌，让你想起雪莱《西风颂》‘冬天到了，春天还会远吗？’的诗句。我需要冯佳。”

只是兼任国企董事长三年之后，冯佳要履行自己曾经的诺言：三年后离开万科，自己创业。

就此，有一段当时俩人的对话：

“想好做什么了吗？”（王石）

“还是国企地产策划的业务。”（冯佳）

“那为什么不继续在国企做呢？”（王石）

“国企是万科的，我要做自己能掌控的公司。”（冯佳）

“啊，自己完全说了算。你把国企带走不就行了，何必重新来过呢？”（王石）

冯佳一愣：“鲁东勇走的时候你都没有卖给他，为什么肯卖给我呢？”

“呐，东勇的一些做法我不认可，将国企交给他，我不放心。你要走，就把国企带走吧。国企值多少钱，你最清楚。按账面净资产1　400万元，怎么样？”（王石）

“我没有钱啊。”（冯佳）

“我知道你没有钱。你要有钱就不正常了。国企不是每年都盈利吗？一年400万利润，3年就可以还清了。当然了，你总得付点定金吧。钱没付清之前，国企的股份质押在万科，怎么样？”（王石）

冯佳实现了自己的诺言，而王石收获的似乎更多。　电子书　分享网站

凌迟式的“减法”（6）

5．万科减法的终结者

万佳百货也曾是广东连锁商业企业的第一名。万科完全退出与住宅无关的产业，就是从“深圳市万佳百货股份有限公司”全身而退为标志。

万科出售该家企业的前一年，即2000年时，万佳百货在深圳已拥有5家分店，营业收入达到亿元，税后利润为3552万元。

万佳前身为深圳万佳连锁商业有限公司，是深圳万科企业股份有限公司开拓连锁零售事业的主力军。公司创立当年在深圳开了一家2300平方米的传统百货商店，1992年营业额为2000万元。1993年初，万佳接连在乌鲁木齐、武汉开设了两家不大的百货商店，其他开展业务的城市一度多达九个。

不过，万佳的跨地域扩张在较短的时期内就出现了问题。在一些分部以失败告终之时，深圳商业旺区友谊城四楼的万佳传统百货商场也面临业务滑坡的问题。据资料查阅，当时的损失保守估计也有2000万元。这种状况，对于当时的万科和王石来说，不能不引起高度重视。于是，万科管理层在王石的率领下，开始了对万科零售业的全面反思。

1993年，在考察过全球商业大鳄后，王石确立了万佳连锁零售业的新方向。随后，万科也在1994年12月30日公司增持万佳百货股份有限公司之股权，由原来的35％增至60％，为万佳发展连锁零售业奠定了基础。

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