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27。并购项目，CEO如何舞动权杖（3）

第二，让被并购方员工认同新文化

经理人团队在完全构建起权力体系后，要想在企业中完全打上自己的烙印，就必须植入自己的企业文化。要植入自己的企业文化，就必须挥舞起权杖，强化培训，集中培训，让员工接受并购方的企业文化。只有让被并购的员工接受自己的文化，认同自己的文化，才真正称得上完成并购。有的企业并购后有专门的培训手册，有整套的培训体系和培训制度，而且有各种各样的培训形式，组织员工开展多种文体活动，很多情况下，企业的创始人亲自为员工做精彩演讲。这些都会增强被并购方员工的认同感和自豪感，形成凝聚力和向心力。不然，员工惧怕权力和制度的约束，形成逆反心理，随时都有可能“叛变”企业。但对那些顽固不化的人，只好请其走人。

第三，创新原有运营流程

在权力体系以及文化体系形成后，并购方就完全可以根据企业战略的需要，进行创新和突破。创新突破主要是指流程上的创新，或者带入并购方的运营模式，进行流程上的改变。有权力体系做保障、有文化认同做基础，改变企业操作流程，员工就能比较容易接受，新的东西就比较容易在企业推行。如果新的内容进不来，换汤不换药，并购就不能算成功。

第一，跨行业并购应多咨询行业专家

跨行业并购通常犯的错误是自己企业内没有人懂，又没有请到行业专家，尤其没有猎到行业的一流经理人就盲目地开始并购，结果只是瞎折腾。人们常说“隔行如隔山”，有些企业只用并购专家操作，不参考行业专家以及行业经理人的意见，也没有考虑行业的人力资源状况，无论你挥舞权杖的技巧有多高，这样的并购十有###要失败。

第二，对不同类型员工用不同方法

对知识型员工，在挥舞权杖时要注意节奏和技巧，因为这些企业的核心竞争力在他们的大脑里，而且很难固化下来，形成运营模式，也就是说不可复制。因此，经理人即使掌握了权力体系，如果这些核心员工得不到尊重，他们的积极性发挥不出来，或消极怠工，甚至搞破坏，并购等同于失败。

第三，并购完成后要注意走马换将

并购，在企业的发展过程中是特殊阶段的特定任务，并购的目的不是为了炫耀并购方的权力和实力。并购完成后，CEO就应当主动收敛挥舞起来的权杖，改用怀柔政策。因为企业已经进入了新的发展阶段，CEO再天天挥舞着权杖吓唬人，是绝对不会有什么积极作用的，就像打天下靠的是武将，治理天下则是靠文官。一般情况下，并购CEO一旦并购完成后，就会带着并购经理人团队进入到下一场并购战中，治理企业则宜另选合适的人。用并购CEO治理企业不是最佳选择，也发挥不了他的强项。

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28。轮岗经理人如何挥舞权杖（1）

企业做到一定规模时，轮岗便会经常发生，包括各大业务区之间的轮岗、各管理中心的轮岗、管理中心与各业务群之间的轮岗，以及各大区之间的轮岗。尽管同在一个系统内，但有些人轮岗成功了，有些人轮岗失败了，成败其实都与轮岗经理人如何用权有关。

轮岗经理人要想上任后用好权杖，前提便是接好权杖。就像接力比赛一样，棒的交接是跑出好成绩的关键。

轮岗经理人接权有三种情况：一是从前任经理处接权，二是从上司那里领权，三是从组织系统那里获权。轮岗规模不论大小，经理人在接到组织命令时，都应该及时主动地与前任经理人取得联系。在正式交接之前，对目标组织做一个私下的摸底，包括日常的工作运营、人力资源状况、存在的主要问题、重点注意的事项等。一般情况下，前任经理人都会比较真诚地介绍。因为既然是轮岗，该岗的前任经理人也会轮到其他岗位上去，他也需要其他经理人做情况介绍。条件许可的情况下，双方可以亲自见一面，最好是朋友式的私下见面。

接权不是简单同前任经理人的交接问题，有时还要争取与主管的领导见上一面。一般情况下，主要领导或老板都会给你一些建议，其实这也是一种接权。另外，作为轮岗经理人，有时不仅面临某个主要领导私下的个人谈话，还会面临正式的集体谈话，接受新的指示和精神，完成新的要求，这也是给予新的权杖。无论是从领导老板那里得到的指示，还是组织正式的集体谈话给予新的要求，对轮

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