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清洁 　将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化

新希望管理模式详解（4）

安全 　清除隐患，排除险情，预防事故的发生，保障员工的人身安全和生产的正常运行

速度 　强化执行力，发挥人、机、物的最大潜力，提高生产效率

素养 　对于规定了的事情，大家都要按要求去执行，并养成一种习惯

2。　对标管理

“对标管理”的基本思想是通过规范且连续的比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标。新希望集团于2006年提出全面开展对标管理，选取行业内最好企业的30多个指标作对比，寻找差距和学习标杆。对标管理的开展使得集团能够从更具体的细节看到可以提升的空间。

3。　全面预算管理

“全面预算管理”作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。

4。　绩效管理

通过对企业战略目标的分解，建立绩效指标，将绩效成绩用于对企业日常管理活动的考核，以持续不断地提高和改进公司、部门及员工的工作业绩，促进并改善公司管理，确保公司相关政策、制度的有效实施及战略目标的达成。绩效考核包括六大方面的内容：（1）公司经营目标的确定与分解；（2）绩效指标的建立；（3）绩效考核；（4）绩效沟通；（5）绩效分析改进；（6）绩效结果的应用。近几年，新希望集团在绩效考核中增加了中长期考核。其目的在于避免短期化行为导向，引导员工在注重当期行为的同时也要注重长远目标。

管理模式产生的效益

新希望集团于2003年初步建立起现在的集团总部体系，在2005年初，提出了打造“规范、环保、领先的世界级农牧业企业”的战略发展目标。自集团提出这个世界级战略目标以来，集团就开始采取一系列的措施来实现这个目标：

（1）2006年开始，逐渐把化工（新龙、华融）剥离出新希望农业股份有限公司，使股份公司成为真正意义上的农牧业企业，如饲料、肉食品加工、奶生产加工等；

（2）逐步建立三链一网的产业规划，猪产业链、禽产业链、奶产业链和网络信息平台；

（3）山东六和集团在养鸡、养鸭两个方面形成了两条相对完整的禽产业链，新希望集团2005年收购六和集团，试图逐步打通禽产业链；

（4）2006年收购千喜鹤欲打通猪产业链；

（5）建立“新和石千”平台，促进品牌、研发、贸易采购等集团化资源整合优化，联合求发展是新希望集团冲击世界级农牧业企业的重要手段之一。（“新和石千”指“新希望、六和、石羊、千喜鹤”。）

附录1A　新希望企业史及产业结构（1）

附录1A 新希望企业史及产业结构

从1982年刘氏兄弟创业起至今，新希望经过了26年的发展，集团四大产业集群的产业格局已经清晰：农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资。这四大产业集群像四个车轮一般快速驱动，拥有稳定的增长曲线、良好的现金流量、强大的资产储备，使其能够拥抱机会，应对挑战。同时，新希望的海外事业起步于1996年，目前，在越南、菲律宾、孟加拉、印尼等国家建成或正在建设的工厂已达10家。中国政府和投资地政府均将新希望认定为外向型投资成功的企业。

企业发展历程

新希望集团（以下简称新希望）创业于1982年，是中国农业产业化国家级重点龙头企业，是最大的农牧企业之一。

新希望集团的前身是南方希望集团，是刘永言、刘永行、陈育新（刘永美）、刘永好四兄弟创建的大型民营企业—“希望集团”的四个分支之一。从1982年刘氏兄弟创业起至今，新希望经过了26年的发展，中途产业转变、产权分离到1996年新希望集团成立，回顾其发展历程，可以划分为5个阶段：

1982～1986年的生存期，养鹌鹑进行了资本的原始积累。

1982年，四兄弟集体辞职到新津农村创业。依靠变卖家

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