第217部分 (第1/4页)

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弗尔兹：非常感谢您的问题。我们非常高兴，我们再重新提起历史。确实如您所说标致公司曾经与广州市政府在八十年代建立合资企业。我们合资了几年然后我们双方做出决定，终止了合作这是九十年代中期的事了。当然了我们多年合作中也有成功范例。我们在中国销售的标致车达到了40多万辆。这也说明标致车的质量可靠。我们跟广东的合作者也认识到我们合资的困难所在，我们缺乏继续合作的条件，因此我们很自然地决定了终止合作，诚然这是个失败，但这不是标致的失败。这是我们合资企业的失败而不是我们品牌的失败。因此我知道我们在合资方面必须非常小心了解您的合作伙伴，了解它的战略。我们与东风的合作就是在这种了解的基础上开始的。在1992年的时候我们其实只有标致一个品牌，之后我们进行了标致和雪铁龙两个品牌在一起合作。我们在中国市场第一次合作中学到了一些东西。我们第二次合作肯定会成功的！

主持人：何老师研究那么多的案例，有没有研究过标致的事件，广州标致。

嘉宾：广州标致事件呢？我想肯定是标致雪铁龙集团的心中一痛，就即使超越这个事件？我们还是觉得比较遗憾，就是因为标致雪铁龙是一个很好的品牌但是法国标致雪铁龙在中国市场的表现呢，就不是那么好！它没有应验英国有一句话，就是英语有一句话，叫做早起早收获。反而应验了中国另一句话叫做来得早不如来得巧。

主持人：时机没有掌握好。

嘉宾：对，最早来跟广州合资做了个标致，当时确实是刚开始的时候这个形象也不错，销得也不错，但是后来就不行了。另外跟东风的合资呢，现在当然已经变成了一个东风集团的第二战略伙伴了。那么车型在市场上的表现呢？也不如美国车　，德国车甚至日本车，而且现在我们在教学生的时候，我们比较注意理论上讲就是一个市场营销现象，它肯定跟某一个经济数据有关系，现在大家都知道这是他们业界人自己说的　，说汽车在人均GDP（人均生产总值）达到一千美元的时候会大规模进入家庭。那中国这个时点呢？？是在2002跟2003那为什么这个标致雪铁龙没有这个认识，在很关键时候它退出去了。这个是要请教弗尔兹先生的。

弗尔兹：　首先我们都知道，在商界之中呢，不是所有的合作都可以成功，有的是能够成功，有的是不能够成功，但这是经济发展规律。但是我说这是过去了这确实就是过去的事情。非常重要的是呢！我们现在回过头来看与广州的合作的时候我们对中国市场态度是很积极的。其实在与广州合作的时候我们已开始与东风进行另一个合作，也就是东风雪铁龙，而现在是神龙汽车公司你不应该认为我们在中国的合作是一个失败。我们今天才重回中国其实我们从来没有抛弃过中国在与广州结束合作的同时呢，我们已经开始了与东风进行合作。我们对中国的关注是一如既往的。我们从八十年代初期就开始进入中国市场，而我们现在占有中国市场份额的8。5％我们有雪铁龙的品牌，而我们又要推出标致品牌。我们非常有信心在我们的与神龙公司的合作我们将会在中国的汽车市场中发挥很重要的作用。

主持人：所以有的时候广州标致就像一个阴影。人们提到这个标致似乎好想想到这样的一件事。我相信台下的几位嘉宾也很关心这个问题。　来。

嘉宾：　过去的事呢，我想问一下到底觉得是中方这边的问题呢？还是法方这边的问题？就是标致这边的问题，就是如果说中方这边的问题呢？到底是这个厂，具体的这个，广州这个厂的问题呢？就是合作方的问题呢？还是中方当时的政策或者是市场或者是整个经济的环境不好？那么如果说是法方就是标致厂这边的问题的话，那么具体是他们选择合作伙伴没选好呢？还是它们自己的具体的技术策略比如不车型推得不好，不适合中国市场，还是它们自己进入中国的时机没有选好？

主持人：究竟那次的合作失败谁应该承担更多一些的责任？是中方还是法方？

嘉宾：　他觉得应该是哪方面的？

弗尔兹：那是一个合资企业，双方都应该对每一个决策共同承担责任，我们的一些困难不是法方与中方。针锋相对产生的困难或者是法国的管理团队与中国的管理团队发生冲突这里是更加复杂的环境。我们确实存在一些决策方面的问题，但我们不指责任何一方。我们也能把责任完全归咎于标致

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