第7部分 (第1/4页)

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机，云计算的市场在2012年将是现在的3倍，达到420亿美元。

每家公司究竟能够多快地展开和实施新的价格模式是各不相同的。激进的新商业模式类似于长期创新，两者都需要时间来实施，都需要前期投资。但是很多新的商业模式是可以快速实施并迅速增加现金流的，因此新的商业模式可以帮助我们抵御危机。

小结

危机时消费行为会发生变化。客户在购买时会变得更加谨慎，可预知的风险与有形优势等方面变得更加重要，而形象和其他“值得拥有的”特性则退居幕后。比起经济景气时期，融资和安全问题显得尤为重要。各个公司应该立即找到利用这些变化的方法。应该记住下面这些要点：

通过减轻一些客户的交易风险，各个公司可以成功地克服客户阻力。其中的方法包括提供担保、有业绩后付款或约定设备的试用期等。

各个公司应该根据客户购买标准的变化来调整宣传策略。例如，以价格为导向的宣传或关注成本效益优势的以价值为基础的宣传。

当个人或公司客户信用骤降时，财务状况良好的公司可利用财务优势在市场上取胜。但是这些公司必须充分了解这项措施所带来的额外风险。

在危机中，大公司有很好的机会从被削弱的竞争对手那里吸引客户。

各个公司都应该认清不断变化与不断显现的消费需求并制定和实施与其相适应新的商业模式。

消费行为的变化很快就会威胁到反应迟缓的供应商。相反，认识到这些变化并进行迅速而果断抗击的公司可以将危机变为机遇。市场总是在危急时刻被重新分配，而不是在经济景气的时候。

法则9：提高公司销售业绩

销售活动的投入与销量的关系可以用图中的销量曲线来表示。随着销售力度的增加，销量不断上升，但上升率不断下降。曲线A显示出经济危机前的态势。销售投入与产出各以100度量。经济危机使销量曲线向右偏移（曲线B），尽管销售力度不变仍为100，但曲线B上销量降至75；为了维持之前的销量水平100，销售力度就需要增加至125。销售效率下降了25％，从100％变为75％。这些数字在当前的危机中都是现实的，说明了形势的严峻性。在这种情形下该怎么办？答案取决于销量曲线的形状和变化。在某些时候，只需要在销售活动中投入更多就可以了。仔细研究每个销售活动并削减那些没有效率的活动是很重要的，这就意味着要同时实现两个目标：提高销售效率并有选择地削减销售成本。在这场危机中，通常很难维持先前的销量或根本没有必要这样做。在图中，要维持以前的销量，就需要增加25％的销售支出，在资金有限的情况下，这是一个不现实的沉重负担。一个更现实的方案就是将目标设定为原销量的85％或90％。如果可以做到这一点，并且有选择地削减销售和其他方面的成本，这种情形就要比销售力度依旧维持在100但销量下降到75要好得多。依照“瓶颈理论”，销售力度应主要集中于将销量维持在最合理的水平，而不是削减销售成本。在危机中大幅削减销售成本是不明智的并有可能让形势变得更加严峻，但是这并不排斥有选择的节约。可以考虑开展一些对销售没有直接影响的营销活动，例如特定客户联谊，友好拜访或以提升长期形象为目的的活动。

提高销售业绩在成本削减空间非常小的情况下尤为重要，即成本只能在短期内进行少量削减。中型螺丝制造商T&L就遇到了这种情形。由于公司生产流程已经高度自动化，并且员工训练有素，所以生产效率很高，成本削减的空间非常小。于是T&L就将目光转向销售环节。销售部门负责人托格·弗罗利赫说：“现在我们激活了所有部门的社会关系，这就意味着可以随时随地地展示并提供我们的产品。”通过增强销售力度，T&L致力于开拓新的客户来挽救下降的年收入并避免解雇熟练技术工人。

当涉及销售解决方案时，速度至关重要。这些解决方案必须可以迅速实施并起到立竿见影的效果。在与价格相关的解决方案中几乎总是一样的，但是对待销售人员则有不同的观点。要雇用新人来扩充销售队伍需要花费很长的时间。首先，必须要找到合适的人员并对其进行培训；其次，这些销售人员必须与客户建立起信任关系，这需要不断访问，这意味着需要时间。一般而言，从外部招募并训练人员以扩充销售队伍不能算是个法则。一个更快的办法就是利用人际关系网络从竞争对手那里挖掘有经验的销售人员。但是，总的来说

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