第12部分 (第1/2页)

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要说大公司的企业文化，见过提倡诚信的，见过提倡创新的，还真就没见过哪个大公司的企业文化提倡要善良的。

我们在大公司做惯了的人，受不了那些处处都要抠着算费用的公司。真落到那样的地方工作，不说别的，单是和你共事的人，都是些素质比现在的同事差很多的人，就要让你郁闷了。

如果你知道你做的某件事情，明天要合法地见报，你会因此感到不安，那么这件事情就是“不道德”的；如果你做的某件事情，你的母亲知道了会感到羞耻，那这件事情就是“不道德”的。

陈丰对拉拉的努力看在眼里，拉拉通过获取小区经理们的反馈，来收集对销售代表任职能力要求的做法，他觉得很机灵也很有效，既保住了杜拉拉本人和HR职能的尊严，又获得了她想要的信息。

陈丰认为，这个捍卫个人和职能尊严的经典案例，充分体现了杜拉拉利用资源的能力。

没有权力的人，是很难有威望的。你说了不算，谁理你？

和漂亮的女人握握手，和深刻的女人谈谈心，和成功的女人多交流，和平凡的女人过一生。

SELF　REFLECTION，即反思，不论基于时尚的考虑，还是从实用出发，阶段性的及时反思本来是大有好处的。

专业水平未到一定程度的，是连问题也提不出来的。

基于事实沟通，说“你迟到一小时”，不说“你没有时间观念”。

一堆人当中陈丰单和田野碰杯并不奇怪，这叫“给面子”，属于一种常见的简便易行的“激励”手段，还可以起到“区分不同业绩表现”的作用，比如业绩好的，你穿了一条漂亮的裙子，老板会赞美两句以示关注，换了个业绩不够好的，穿十条漂亮裙子都白搭，老板不对你的衣着发表评论，因为你还没有挣到那份“荣耀”或者说“资格”。

我背后讲的应该是我当面也能讲得出口的——每个员工都要签字声明“我读过、理解并且接受上述内容”。

下属遇到任何困难都可以和他谈，但不要到最后一刻才让他SURPRISE。

对应届生来说就是％的胜出率，100个人里面能挑出半个合用的，这就是应届生要想获得一流职位所面临的竞争局面。

活有难度才证明干活的人有价值，相反，可有可无的人，随时可被替代，也必定是个便宜的货色。

对于新人而言，使别人愿意教你，是你的责任。

秘密知道得太多的人，最后的下场往往是被人干掉了。

有一个统一的谈话模板，好处是能控制谈话的主题和涉及的范围，避免关键信息遗漏、跑题或者话题太大。

稳住向下两个级别的重要核心员工，就是我们所谓的TOP10，了解他们的心声，尤其是他们不满意什么？同时激励士气和潜能。稳住了人，就稳住了生意。

一个优秀的销售经理，他区别于一般的销售经理有什么特征呢，他会专注于完成任务，而不过多地强调困难，比如竞争对手的强大、资源的短缺的等等，最重要的是，他不是看着手中的资源和指标来做主意的，他是看市场有多大潜力来做生意的，这样公司才能保持行业的领先地位，他个人也能得到迅速发展。

新老板到任，做下属的就该表决心呀。

第一，客户需求是可被引导和培养的，或者说被制造的；第二，为了引导和培养客户需求，前期的适当投入是合理和必须的。

经理真对员工好，就该明确指出员工的问题，并指导他改进，千万不要回避问题。这样，即使有一天你不得不让对方离开，也能避免他的惊讶和过分的愤怒。

哪怕你招来的是个笨蛋呢，最坏的情况就是招来个性格极端的。

用好昔日的竞争者，稳住重要的核心队员，是新经理要过的第一关。

所谓的二八原则，即80％的产出来自20％最至关重要的行动，所以要清楚哪些事情对你来说是最重要的，一定要保证，千万别跟没头的苍蝇似的，或者像个灭火队，逮到什么做什么。

财富的积累需要假以时日。

做老板的，自己要像个老板，下属才会尊重你，拿你当老板。如果你自己做得不恰当，也就别怪人家想利用你。

首先得想想，为什么要做这个分析，搞清楚做分析的目的后，再考虑分析中要包含哪些内容。WHY比WHAT更重要。

当不了“技术派”，当好“感觉派”也不错。

不用指望抄底

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