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——退出。
这个以“谨慎”著称的资金管理者并没有放弃他的传统逻辑,他特别在乎创业者的品格。有一次他在中央电视台和几名清华学生对话,有个学生想要休学创业,还说:“办不好企业无非再回学校念书,也没有损失。”柳传志当即指出这是没有责任心的表现:“你没有损失,但是投资者的损失呢?”又有一次,有家公司得到他要投资的消息,立刻开始谋划如何分钱。他知道此事后,当即取消投资计划。“我不敢投给那些留了后路的创业者,也不敢投给那些大雁还没射下来就先想着分肉的人。”
他发明的风险投资原则,是一个融入浓厚传统味道的新理念——30%投给企业所在的行业;20%投给企业的技术和管理水准;50%投给“首席执行官”。
他不断为新的梦想奋斗着,要在自己麾下再造几个联想。他目光四射,就像他崇拜的杰克·韦尔奇一样,信心十足地挺进那些本来不属于他的领域:
建立“北京融科智地房地产开发有限公司”。
建立“志勤美集公司”,致力于物流配送行业。
建立“金白领餐饮有限公司”,把中关村地区数万名员工每天的午餐全包了。
……
总体非常成功,柳传志觉得,主要在于边做边总结,投的案子反复拿回来研究,再跟理论相对应,他们称为“复盘”。
柳传志没有仅仅停留在风险投资方面,后来进入了第二阶段。2003年,联想控股又办了一个投资,今天叫私募基金,主要投大企业,尤其是国企。关注国企改造,主要是因为联想原来属于国企,经过多年努力变成了一个股份制企业,所以十分清楚国企存在什么样的问题,应该怎样做。
联想控股还成立了一家基金管理公司,自己投入一部分,再募集一部分资金,用别人的钱为别人投资,所得的利润80%还给钱的主人,20%是联想自己的辛苦钱。
联想进入投资行业已有7年。2008年,柳传志对国内外媒体透露,联想控股未来将以投资业务为重点,以投资的方式进入保险及信托等金融领域。这意味着联想控股继涉足PC、IT产品分销、IT服务、风险投资、传统行业投资、房地产投资之后又进入金融投资这一新领域。
从最初的制造业转而进入投资行业,这之间柳传志是如何衔接的呢?
柳传志说:“我们不是一般的教书先生,也不是理论研究者,而是从实际中走过来的。我们从自身制造业的发展总结,再由一个企业做成两个企业,然后又投资了七八十个小的企业,把自己这套管理原则反复实验,觉得可试用才来做投资。所以,虽然以前做的是制造业,却和今天的投资有必然的联系。”
从未停下脚步的柳传志,转身进入投资行业(2)
7年来,联想连续投资于60多家企业,约投入四五亿美元。但是,柳传志内心最深的情结并不在此。他特别希望对科学院的研究所也能够尽一点力。
科学院办的企业除了联想以外有好几百个,但都不太容易成功,一个重要的原因就是企业多半是科研人员、科学家办的,在成长的过程中缺很多东西,最显著的是缺资金,除此之外还缺很多。如何来弥补这些不足呢?当时中科院院长提出了一个很好的理念——社会化,让社会上其他的企业来投资,让这些科研人员帮忙管理,把企业做大。柳传志觉得很有道理,就去认真研究分析了科学院的研究所到底缺什么。他投资了科学院的两个下属企业,然后拆开来分析,得出的结论是缺三样东西。
首先,缺少适应时代的观念。做企业需要把成果变成产品卖出去,科学家是企业负责人,但是他们不太清楚中间有多少环节,轻重缓急是什么,怎么去筹集资金、管理财务,怎么去生产、销售。他们只看重科研成果,认为别的一切都应该为科研成果服务。柳传志觉得,这实际上是个观念问题。
其次,缺少明确的产权激励机制。到现在为止,国家科学院,还有别的大学在产权机制上对这些创业人员并没有根本的保障,不清楚他们和研究所应各占多大比例。分配不明确,即使做好了依然是个打工的,柳传志从联想早期的经验出发,觉得这是不合理的。他说,科技型企业中,人的因素最重要,明确的产权激励十分必须。
创业者观念上也调整了,国家给他们明确的产权激励,就能办好了吗?还不行,最后一个问题就更实际了,也更难解决。科研团队招进来的课题组长都是科技人员,成天研究技术,让他们来当CEO,这是一个
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