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游戏1　对企业发展造成阻碍的预算管理

所谓预算管理，是以提升企业业绩为目的的经营管理方法。长久以来，它已为全世界的企业所广泛采用。预算管理由三大步骤构成：

步骤①设定经营目标

通过对商业环境的分析，对未来作出预测，并制定出成长目标。

步骤②预算编制

将成长目标数值化，并将目标分配到公司内部的各个部门。

步骤③预算与实绩管理

弄清数值目标与实绩之间的差距，并找出个中原因。如有必要，还应制订相应对策。

预算管理虽有“使职员的成本意识得到提升”的积极作用，也存在“妨碍职员制定出富有创造性的成长目标”这种不容忽视的消极作用。

究其原因，可归结为如果制定出较高的成长目标，一旦不能达成，就得承担无端被追究责任的风险。

而这意味着所谓的预算管理，往往是将可以轻松完成的目标编造出看似合理的理由，极力渲染成非常不容易达到的目标。

实际上，预算编制之所以需要长达几个月的时间，并非由于对商业环境进行分析很困难，而是因为在现场与经营管理之间，进行数值目标调整的确存在一定的现实困难。

虽然存在不合理性，由于企业发展直接同人事评价挂钩的经营者，与预算完成直接同人事评价挂钩的中层管理者，两者的利害关系存在差异性，因此，无论预算管理的目标数值做得多么漂亮也是形同虚设。

事实上，这种锱铢必较的预算管理已成为阻碍企业发展的重要因素之一。

近年来，以在英国设立的团体超越预算圆桌会议（BBRT）为代表，决心从这种有害无益的预算管理中摆脱出来的企业，在世界范围内日益增多，而目前在日本，这种锱铢必较的预算管理仍是主流。

然而，比预算管理更有效的经营管理方法尚未确立。并且，决定本公司预算编制方法的也并非经理的工作，而是经营者的职责。对于身为专业人士的经理来说，在遵从公司的政策方针时，还要对预算管理的根本性缺陷有清醒的认识。

在不太走极端的悲观观点看来，所谓数值管理，就是多列所需经费等支出，少计来自客户的汇款等收入。

经营者在预算管理方面，也称得上是轻车熟路了。他们不会让那种悲观的预算案轻而易举地蒙混过关。他们对与过去的记录遥相呼应、真实反映出希望达成的成长率的目标数值的要求正变得越来越苛刻。对此，可利用其他部门的绩效、竞争对手的数据等，来巧妙加以说明。

当然，对经营者所提出的预算案，也需要“给面子”。不过在可以预期的未来，肯定无法单纯地按现在的思路进行预测了。

针对所有的数值目标，都应准备具有说服力的背景资料。低于上期的悲观数值目标，应通过收集客观的数据加以说明。所需经费（差旅费、宣传费、培训费等）与上期丝毫不差、销售增长率无视季节的影响，全部设定为定值的预算案，通常会被经营层毫不客气地予以否决。

因此，必须就为什么会产生出这些数字的理由，对每个数字逐一进行阐述，而这会花费大量的时间。现实中，对究竟会去客户那里出差几次作出准确的预测几乎是不可能的。于是，有必要对最悲观的情形作出假设，并按照这种思路来编制预算。

一旦数值目标确定，就必须100％地完成。

过犹不及。所谓预算，就是一种承诺。

一旦确定下来，预算事实上就变成了一种承诺。就算预算管理这种制度存在重大缺陷，但承诺终归是承诺。任何人都没有违反它的特权。

如果实绩大幅偏离预算中的数值目标，则自己编制预算的能力会受到质疑，下次预算编制时，对经营层进行说服的困难度会增加。

而如果未完成预算，则是一个有可能被降职的非常严重的问题。这绝非危言耸听。如果无论怎样努力也无法完成预算，则应找出充足的理由，及时向包括上司在内的相关各方汇报。

出乎预料的销售增长，从财务上说，多意味着短期性的资金流失。这对经营管理来说，有时并不一定是好事。

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以一年一次或两次的频率，让上司对部下做人事评价（评定），虽然其间可能也会给当事人以辩解的机会，但事实上，基本都是以不全面的信息为依据的单向沟通。

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