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唯一不变的是一直变下去

（代前言）

不是变化 而是激变

如果用寥寥几笔描述一下，从去年到今年的国内国际形势的变化——用工成本上升、原材料猛烈上涨（其中部分又在奥运后迅速下降）、股市下跌、金融危机……，所有这一切已经不能用简单的“变化”一词来加以描述，而必须用激变来形容才更佳贴切。

未来充满越来越多的不可预知、不可确定的因素。唯一不变的将是一直变下去，甚至是加速地变化下去，所以这就要求每一个参与竞争的人，必须要寻找一种方法让自己适应变化，并成功的应对变化。

丰田生产方式与变化

丰田生产方式诞生于危机；包括丰田人在内的所有人对于丰田生产方式的认识也是在变化中完成的；丰田生产方式的发展，更是在成功应对各种变化的过程中完成的。

上个世纪的石油危机，导致西方多国的经济出现停滞、甚至是衰退的时候，人们发现同样是汽车生产企业的丰田公司，在面对这些危机的时候却表现出了令人惊愕的从容与成功。从那时起，越来越多的国家、越来越多的企业、越来越多的学者开始关注丰田生产方式。

在当今这样一个由变化转向激变的时代背景下，在美国三巨头濒临破产而丰田却仍然健康的背景下，在国内经济从高速增长很可能需要降低一些速度的大背景下，丰田生产方式理应受到更多的关注。

借用美国、法国等国家的，研究丰田生产方式的学者的话来说就是“如果想在竞争中取胜，如果想更从容的应对不可预知的未来变化”，那么学习推广超越丰田生产方式，就是必然的选择。

员工的变化需要管理者的变化

面对变化，企业必须以新的变化来应对。

企业的变化最终一定要落实到员工的具体变化上，才能为企业带来切实的经济利益。而要想让员工有所改变，不仅需要管理者提供一系列的要求和帮助，更需要管理者自身首先发生转变。

从国内外众多成功企业的经验和不成功企业的教训中不难发现：没有管理者的变化，包括员工的变化等一切的变化，都是不可能实现的。

管理者的变化需要企业“改革”的平台

管理者也是普通人，他们也有自己的习惯，他们改掉旧习惯培养新习惯的过程，和其他人一样，也会存在这样或那样的困难，也会有很多的不适应。所以期待管理者自然而然的完成改变，是完全不切实际的想法。

管理者的变化必须在企业的改革过程中完成，必须在企业对管理者持续提出一系列更新、更高的要求背景下来完成，这就要求企业的领导班子，企业的决策者，需要持续的推进改革，也就是首先要建立改革的平台。

所谓改革的平台，就是一种机制，就是企业面对变化的一种态度，就是企业要求所有的成员端正他们对于问题的认识。

这样的平台不仅创造了管理者变化的必要条件，同时也创造了一个平等竞争的机会。如果企业的所有成员都必须对进步责任的话，就一定可以让更多的人关注工作本身、关注问题，就一定可以让更多的人在日常工作中，自觉地寻找更有价值的问题，从而使得管理者和管理者之间，管理者和被管理者之间建立起一种良性的互动关系——围绕怎样发现问题和如何解决问题，实现的互动。

企业的改革需要首先变革思维

不论是岗位内小流程的改善，还是整个企业的大流程的改善，也不论是对某一项工作的总结，还是年度对所有企业成员完成综合的测评，所有这一切如果没有变革思维做前提，就都不可能发现其中的问题，当然也就因为不能有效的发现问题，从而使解决问题的努力迷失方向。

因此与其说企业通过改革去变革思维，不如说企业需要变革思维来规范自己的改革，来规划更符合自己切身利益的改革，而这一切恰恰需要在比较的过程中完成。

没有比较就没有办法发现问题，用不同的比较会带出不同的问题。在企业的日常工作中变革思维同样需要在比较的过程中完成。其中最关键的环节就是——澄清问题，也就是“与什么标准进行比较”的问题。而丰田生产方式恰恰给出了符合大多数企业发展的最根本利益的答案。

对照丰田生产方式的细节，我们可以完成小的改革；对照丰田生产方式的系统，我们可以规划中长期的改进措施；对照丰田生产方式怎么做、怎么想的思考方式，企业可以彻底扭转不符合自身根本利益的价值观

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