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“说的通”是因为他符合逻辑，“做不通”很有可能是因为没有理顺利益关系，没有深入现场去确认方法的有效程度，因此将工作现场按照操作的特点，细分到思考的现场、讨论的现场、设计的现场、加工的现场、运输的现场……之后，在借助现场管理的理论和方法进行讨论，相信“说的通却做不通”的情况将会得到大幅度的改善。

工作目标与工作实质

在很多企业中，经常会提到工作目标，甚至是“目标管理模式”。在这样的范畴里，人们描述更多的是希望得到的，有时还会用一些具体的数据来描述工作目标。

在实际工作中真正能够起到指导作用的，往往不是工作目标，而是工作实质。两者的区别就在于，工作实质它不仅重视工作目标，更重视工作起点是处在什么一个状态，也就是工作实质是将工作目标与现实进行比较之后，梳理出需要解决的问题，并罗列出具体的操作内容。

所以对于实际工作而言，工作实质比工作目标更具有指导意义，因为他不仅描述了希望进入的状态，还对现有的资源以及在努力过程中必须注意对问题进行了详细的阐述。

从工作目标发展到工作实质，需要一个重要的前提，这就是“现场”——到底在什么样的特定时间、空间下？来完成怎样地任务？到底是依据什么样的条件？操作者到底有多少经验……等一系列要素便构成了“现场”，对这些问题的回答便成为“现场管理”。

只有在“现场”和“现场管理”的体系内，才可能将原本平面化的工作目标，上升为更加立体、更加清晰的工作实质。

为什么要强调现场管理

坦率的讲，管理学在100多年的发展过程中，已经演变成为一个非常复杂的系统，单从一系列的词汇中，我们就可以看到这个体系的复杂性——战略管理、人力资源管理、采购管理、供应链管理、质量管理、危机管理、财务管理……

在这样的背景下，如果不强调现场管理，就会使太多的管理陷入职能化，如同我们在第一章中所讨论的那样，将企业经营管理的一个活生生的有机的系统，在职能化管理的名义下拆分成一个一个僵硬的、固化的“职能”，从而使发现问题、解决问题的过程，受到各种各样的干扰。　电子书　分享网站

第七节 毛泽东思想的演绎——现场管理（3）

不论是什么样的管理如果不能够解决问题，如果不能够为其它环节、其它领域中的管理提供价值，那么这样的管理是不被企业需要的，也是没有价值。

所以，只要强调发现问题和解决问题的重要性，就必须强调现场管理；只要希望管理者的工作作风更加踏实务实（也就是更加具有针对性），也同样需要强调现场管理。如果想让企业的评价体系，更能够服务于企业的根本利益，离开现场管理的理论和实践，也是无从谈起的。

不要让描绘工作蓝图成为管理者“唯一专利”

管理者对于企业管理的成败至关重要。谁应该成为企业的管理者，其实是一个非常根本的问题。

在管理者的工作中，绘制工作蓝图、系统描述工作目标，很长一段时间以来似乎成了“管理者的专利”。在这样的背景下，管理者和被管理者的关系便陷入了一种传统的“脑体分离”的状态，即“你怎么说我怎么做”。但是，在这种脑体分离的状态下，两者间完成更加具有建设性的互动，就变得难上加难。因为双方的经历、关注点之间存在着巨大的差距。于是，“说的人因为不怎么做所以说不清楚；做的人不用思考所以总也做不明白”在被演绎成“说的人不需要做，所以不需要说的太清楚”，以及“做的人没有权力（其实是没有责任），所以不需要为做成事情负责”之后，成为一种大家司空见惯的“正常的事”。

要让更多的操作者，对自身的工作有更加全面的理解，就需要帮助他们在现场的管理下，将一项一项的工作内容进行拆分，以方便操作者更容易的贡献出自己的智慧，这就好象如果对普通员工提出“你认为企业应该如何压缩成本”的问题一样，就等于是限制了大多数人的参与。但如果将压缩成本的问题，拆分到一张纸、一滴水、一个开关的设置、一次车辆外出的安排……等动作层面，相信参员工的参与度会得到大幅度的提高。

由此可见，在管理者的工作中，需要增加一个新的项目，这就是在现场管理的理论和实践的基础上，帮助更多的员工描绘出他们自己的工作蓝图，从而提高他们发现问题和解决问题的能力。

当描绘

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