第9部分 (第1/4页)

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鱿拢�酚裰�缓貌欢系爻榈鞅＝∑饭�镜牧鞫�式鹛畈沟骄奕舜笙玫慕ㄉ柚校�钪赵斐闪烁鞲稣匠〉淖浇蠹�狻⒐舜耸П恕�1997年，庞大的巨人集团土崩瓦解，其倒闭的速度比崛起的速度要快得多。

质量被认为是所有商品品牌的核心内容之一。但是，常见的情况是，当企业一旦建立了一定的品牌形象之后，忽略质量的行动也就开始了，他们不必劳心费神地持续关注质量。在这一时期，除非少量的极端事件，其影响通常不会立即反馈回来。于是，衰减循环顺利地开始了，当企业意识到这一点时，结果往往已经无法挽回了。

创建之初的企业，销路通常并不顺畅，为了打开市场，企业只要口袋里面还有点钱，都会采取招聘很多员工的方式把公司迅速做大。实际情况往往是，企业对他们要进攻的目标市场缺乏足够了解，一波一波的进攻收效甚微，企业士气低落，陷入了负循环的麻烦之中。

一种没有赢利模式的项目也会因为企业的规模性而被放大，一个大型的企业涉足其他行业时，往往发生这种情况。

2005年3月末，长城宽带悄悄离开了入驻不到一年的东方银座。这家曾是国内宽带运营商一面旗帜的公司，正遭受着尴尬的一幕——原先将近200人的总部目前只剩30多名员工支撑。长城宽带是一个典型的处于衰减环路上的例子，在微薄利润的计算机领域拼杀多年，其疲惫是可以理解的。于是盲目地相信新的技术和新的应用带来的机会，然后高歌猛进，领先于传统电信运营商进入这个领域拓展。

在尚未在任何一个地方取得赢利模式的情况下，长城要带就把战线燃烧到许多城市，这相当于在亏损模式下乘上了扩张因子，结果可想而知。

宽带网络并非是一定会赔钱的行业，也不是一定要靠规模效益才能赢利。宽带服务赢利的关键因素有三个：第一，有无优势的技术竞争这个市场；第二，市场拓展的步伐和策略是否和市场的实际发展情况合拍；第三，能否找到有效参与竞争的方法。

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CHAPTER22。2 乘数效应和扩展因子（4）

这些都是通过较小规模的摸索就可以证明的问题，即使被证明是不可行的，亏损也会被限制在一个小范围内。而长城宽带做的事情就是在不成功的商业模式上累加上乘数因子，这样一来，随便烧掉几个亿的钱当然很容易。

为什么人们如此盲目迷信“快”和“大”呢？一半的原因来源于直觉，那些被广泛注意到的赚钱企业的确是“快”或者“大”或者“又快又大”。另外一半的原因则“归功”于世界上两个顶级公司的顶级CEO。

GE公司韦尔奇的“数一数二”理论和来自网络翘楚思科（Cisco）公司CEO钱伯斯的“快鱼吃慢鱼”理论同样出名。这两个企业的确都非常赚钱，但不要忘了，“快”和“大”只是他们赚大钱的扩展因子，寻求赢利模式本身则更加艰难。

为什么很多赚钱的公司是从车库里走出来的，或者是白手起家的？这并非偶然。因为与有钱的、有条件的企业相比，它们会更加小心翼翼地、谨慎地探索各种方式和手段。直到有一天它们的行动证明了一种模式的可行性，剩下的问题就是拷贝和发展了。

在商场上，有钱的常常迅速烧光，没钱的反而突然发迹。

实践已经多次证明，对“快”和“大”的粗浅认识，已经成为企业和投资项目大量亏损直接原因。简单地说，只要认识到“快”和“大”仅仅是赢利的乘数因子，而不是赢利本身，这种类型的规模亏损的问题起码可以避免一半以上。

衰减环路有时并非自身原因造成，而是因为竞争者发明了更好的商业模式。海尔的成功很大程度上造成了同行的失败。在家电产品供不应求的时候，大规模生产是一种明显的赚钱模式。如果大家都大规模生产，产品的增长速度就会远高于市场增长的速度。这时，另外一种商业模式开始占据上风了，那就是要满足顾客的质量诉求。海尔通过策划正好占领代表了质量的位置，于是家电业的商业模式变成了海尔的“游戏”。当大家的质量也很好时（关键是顾客认为是否好），服务又成为了一种新的“游戏规则”……

一旦一种新的“游戏规则”或者一个强有力的新版本出现了，原有的模式就被排挤到衰减环路上去了。

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CHAPTER22。3 艺术与科学（1）

不同行业利润分布情况为什么差别那么大？你准备进

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