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五是培养职业经理人。

万科是国内最早推行“职业经理人”理念的企业之一。从股份制改造开始，公司的产权和经营权就是完全分离的。公司设定的一个目标就是通过自身的发展，培养出一批适应市场运作的职业经理队伍。王石一直呼吁，要在中国培养一个“职业经理阶层”，而他把自己也定位为万科的“第一大职业经理人”。

1997年，万科确立了全面培养职业经理人的管理思路。作为这一计划的一部分，公司加快了业务架构的调整，完善了分权和授权的机制，并快速建立了投资、决策的专业委员会运作模式，以期为职业经理建造运作的良好平台。关于这部分的详细内容，后文将有专门章节讲述。

也许是对万科“阳光照亮的体制”认可，万科的公司治理在资本市场上也得到了公认。2003年，万科获得了英国《投资者关系》杂志组织的全球主要机构投资者和基金经理评出的“第三届亚洲区中小型公司最佳投资者关系奖”。

2。　颠覆——万科的主题年

“主题年”这个惯例在万科已经持续了十几年。所谓“主题年”，是指每到年底万科高层们都要在写字板上写下他们认为适当的词语，以碰撞出一个最适当的，作为下一个“万科主题年”的主题。

开始于1995年的“万科主题年”，目的是对公司经营管理中的重点环节逐个地进行局部创新，每年解决一个问题。因此，有舆论说，从这个意义上万科每年都在变革。“颠覆”则是王石对万科2005主题年核心词语的选择。

习惯于制度探险的王石自然不会停止思变。之所以有如此选择，“表示万科要从零开始，就是要‘清零’。”王石说。后来，万科的第二代经理人郁亮进一步解释为“广泛而深刻的变革”，即从公司战略、组织结构、企业文化等各个层面都要变。郁亮预计这次的变革将“对万科的未来产生深刻的影响”。书　包　网　txt小说上传分享

继承式的变法（3）

王石及万科管理层希望，通过组织结构调整和业务流程的重组，保持万科核心竞争力，保持领先同业10％~20％的距离。而郁亮也认为，上一代职业经理人是在政策不确定、不明朗的前提下，在传统与市场的夹缝中生存的；而新一代只需面对整体上的市场环境。由于受过严格的商业训练，新一代可以把公司做得更精细，取得更好的经营业绩。

万科管理层的一位核心人物表示，新的组织结构分为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线。产品线负责从产品的客户分析，规划设计，到工程管理，营销的全过程；运营线负责融资、财务安排，运营管理，企业发展战略规划；管理线包括人力资源、物业、客户服务、总经理办公室等；监控线则负责公司的内部审计、风险防范以及党务工作。

另外董事会办公室负责投资者关系，媒体关系和研究工作。

万科专门成立了创新研究部、产品品类部两个新部门。“据我所知，这两个部门在国内任何一家地产企业都没有。”万科的核心人物曾公开对媒体介绍说。具体来说，万科要学习国外领先地产企业“工厂化作业”的房屋生产方式。

王石的接棒人郁亮认为，如果说手工作业的生产方式在以前国内地产市场的规模下还能适应公司发展的要求，但在未来，中国地产市场规模将大大扩张，公司生产规模要更快地增长，工厂化的生产方式才能使公司具有这样的增长能力。

据透露，万科标准住宅的4个版本已经成型，已经有10几个部品实现了工厂化的生产装配，在住宅性能标准方面的创新超过了60项。

另外，凭借资金集约化的管理模式，万科有效控制了业务发展过程中的资金风险，提高了资本运营效率和效益。正因为有了此种基础，万科相继成为中、农、工、建四大国有商业银行总行级的重点客户，其集团集约化的资金管理模式更是被各总行高度认同。万科内部资料显示，在房地产信贷规模收缩的2004年，万科反而获得了历史上最高的110亿元的银行授信额度。

至于监控线，则主要是指万科的审计法务部。万科的相关资料显示，监控部门的职责不仅是风险控制，更要把自己的角色定位于一个挑剔的业主，从这个视角考察公司的楼盘。用万科人自己的话说，“找出问题，项目公司该改进的改进，该公示的公示。他们挑出的毛病越多，开盘后客户能挑出的毛病就越少。”即使存在的问题是在万科的项目范围之外，

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