第9部分 (第1/4页)

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�7亿元人民币；2001年，约为亿元人民币；而在2002年，李宁公司营业额达到了约亿元人民币。

此外，在采用ERP系统后，销售部和信息发展部的部门角色也发生了变化。原来销售部负责客户订单管理执行的销售内勤，现在划归信息发展部，工作主要是产品销售数据分析、系统单据的录入等。而销售部一切以客户为中心，更专业地负责销售渠道的开拓和市场营销。由于IT技术的介入，一个销售代表最多可同时管理30个客户。

对此，李宁阐释道：“IT的本质就是接受新思想，学习新经验，突破旧模式，制造新机会。”

ERP，这个“李宁”国际化背后的英雄，在李宁的坚持下，仍旧在默默滚动着……

3。借力E�POS，步入终端掌控时代　。。

“雄鹰”展翅：“因为专业，一切皆有可能”（6）

借力ERP，“李宁”有了强大的“翅膀”和可靠的“千里眼”“顺风耳”；但是，在产品走出公司之后，如何从分公司和经销商的门店中卖到消费者手中，以什么样的价格、以什么样的方式卖掉，是“李宁”没有办法准确看到的，这些终端数据和销售状况却直接影响着“李宁”品牌管理层为每一季新产品的推广和促销活动的策划。

于是，“李宁”还需要一部“导航仪”，直指零售终端控制。

2001年，“李宁”组建了“上海一动体育发展有限公司”，把经营核心部分“北京李宁体育用品有限公司”（以下简称“北体”）所属的12家地方分公司、304家专卖店的分销零售部门拆分出来统一由“一动”公司运作。随着“一动”的成立，当时的ERP骨干冯令伟也一同调任“一动”负责业务，同时开始组织这套系统的调研。

由于无法看到终端数据，不能根据各地的不同需求正确分析销售状况，“北体”的品牌层针对产品所作的推广和促销活动就像是“无头苍蝇”，看不到实施效果，“感觉最为明显的就是库存压力”。

经销商不断反映，“这样的促销活动我们根本不需要”。公司决策层的很多具体措施如隔靴搔痒。2002年，李宁意识到：零售业务必须在品牌层和决策层的视野范围之内。

于是，他和陈义宏再次做出决定：将分公司的业务重新纳入“北体”的体系，对于零售终端的定位也开始明确：建立一个快速的渠道终端响应机制，确保每周的数据分析，以精确判断促销活动或广告宣传的效果，实现全国范围内灵活地调控价格和调配货品。

E�POS系统由此开始建设。这个快速响应的电子化零售管理系统，是以售点的POS为基础的，所以项目名称被确定为“E�POS”。这套系统还需要和现有公司ERP系统（SAP，R/3，AFS）对接，乃至最后支持整个供应链管理基础。

公司业务部门和信息部共同组织了项目工作小组，开始和国内外众多系统供应商洽谈合作的可能性，开始调研整理子公司、经销商、各销售点的实际业务需求。

无疑，这又是一次挑战。ERP的实施只是在公司内部，而这次将面对复杂的销售结构和分销网络，“包括直营店、分销店，以加盟、合作等方式存在的店中店、大卖场在内，三层分销层级，规模大至13个分公司400多家门店，还有2000家经销商。分销渠道异常复杂，是完全的*结构，而这些全都要囊括在这套零售终端系统里。”这些工作光想想就让人咋舌。

但是，“李宁”做到了。与实施ERP时同样的严苛无须赘述，制定和推进相关机制和运行流程的办法再次成为法宝。

此后每天，在这套系统里运行的门店销售终端E�POS系统，在规定时间将每天的各项销售指标通过数据通信传达到分公司的MIS系统，也同时传到总公司的MIS系统，所有的销售数据及时、准确、一目了然，真正实现了自上而下的数据关联。根据这些数据，每个销售部门可以做出各类分析，迅速做出调整并及时反馈到品牌决策层。

ERP无疑是让“李宁”看清了企业的五脏六腑，而E�POS则让它的视角延伸到了末梢神经，面对更加错综复杂的体育服装市场，“心手相连”的“李宁”胜算的把握又提高了几成。

用一位行业专家的话来讲，如果说“一切皆有可能”的系列广告为“李宁”在体育用品世界塑造了营销新形象，那么，正是在“ERP”和“E�POS”实施后，“李宁”将这种可能变成了现实。　电子书　分享网站

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