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一次，笔者与几位企业界搞管理的朋友吃饭，席间一位姓张的朋友向一位企业老板姚总推荐人才。姓张的朋友说：他认识很久的一位朋友，前几天被企业辞退了，看能否在姚总手下谋个差事，并极力推荐这位朋友如何如何能干，绝对是一把好手，他十分了解，敢以自己的人格担保。于是有人问：“能干的人为何下岗了？”姓张的朋友说：“说起来大家都不信，我的这位朋友十分有人缘，绝对是一位公关好手，处理人际关系得心应手，两年多以前，被一位老板请去，目的是解决企业在经营过程中遇到的各种‘骚扰’，以便老板能有更多的时间干些其他事情。这位朋友上任后，干得很卖力，凭着自己的润滑协调能力，在半年之内基本上摆平了各种麻烦，随着时间的推移，企业内外环境不复往日的动荡波澜，企业在内外和谐的环境中运行。我的这位朋友几乎天天处于‘无事’状态，于是老板又逐渐给他加码其他工作，而新加的工作又不是他十分擅长的。为此，其他部门多有微辞，于是老板就借故辞退了他。”

在场另外一位郑姓朋友补充说：“这种事情我也见过，以前我工作的单位，一些乱七八糟的公关吃喝打点费用估计就得花掉差不多十几个员工的工资，这些乱七八糟的事情影响到企业正常的经营活动，员工也因此缺乏一种安全感。后来请来了一位能干的公关经理，大概也就半年的时间，这种乱七八糟的事情几乎没有了，公关费用大大降低，企业处于健康的、宽松的、和谐的运转状态。后来，这位公关经理也被辞了。”

听了几位朋友的议论，我也给大家讲了一则故事。

徐福应受头功

东汉宣帝时（公元前73年），徐福三次向皇帝上书：霍光家族生活奢靡，陛下如爱护他，应给予抑制，以免霍氏走上败亡。后来（公元前66年），霍家果然叛乱被除，许多人因为平叛霍家有功，被封为诸侯。于是，有人替徐福上书：徐福在霍家没有叛乱之前，曾三次上书提醒，请求防范杜绝。如果当时皇上采取了行动或措施，或许今天就用不着分封土地，封赏这些平乱的人了，因此，希望奖赏徐福。于是汉宣帝就传令把徐福记为头功。

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12。给“防火”英雄记头功（2）

从管理学控制论的角度看，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可许多经营者因忙于各种事务，往往只能事后控制，结果越来越忙，越忙越乱，越乱越忙。越忙企业的管理成本越高，企业的经营成本也越高，甚至最后无法维持经营。

从考核员工的角度看，究竟谁干得最好，当然是前面章节中提到的扁鹊的大哥和本章开头所讲的那两位公关外联朋友。可现实中，这些能干的人所做的工作，一般人看不见，甚至许多领导和老板都看不到“扁鹊大哥们”的能力和功劳，认为谁最忙谁就是最好的，谁能“救火”谁就是英雄，这正是世界上永远没有“防火”英雄的原因。那些做到点上的人以及做表面文章的人受到了肯定和表扬。

企业要想摆脱天天“灭火”的急乱状态，作为企业的主考官，对下属的考核应该保持清醒的头脑，不要忽视那些真正为企业做贡献的、默默无闻的“防火”员，应该给他们记头功，不要总鼓励和奖励那些为企业完成销售以及关键时候大显身手的“救火”队员，而应该对那些不易量化的后勤管理及保障工作岗位的人员做一次深入的考核，对做得好的也应该鼓励和重奖。

如何考核这些不易量化的幕后的管理及后勤保障工作呢？不仅要听他们讲，还要看他们怎么做，更要“看”（其实是一种感觉）他们的工作实效。听要兼听，多方位听，听出音来；看要能够洞穿假象；感觉是要综合的效果。

管理及后勤保障部门的工作就是，保证经营部门和整个公司组织的有序高效运转，为公司正常的运转提供稳定优良的平台，为公司创造一个优良的内部环境和外部环境。明确了这一点，一切都好办。无论他们汇报工作时讲得多么神采飞扬，无论是亲眼看见他们多么辛苦和劳累，这些都不可能代替事实上的工作质量、工作效率以及工作效果。比如说，你部署了一项工作，他们完成得出色程度超出你的想像，而且在完成过程中，没有打扰你，没有因完成一项工作而兴师动众，工作成本也比预想的低，完成后也没有产生其他的负面影响和长期的不利因素，并且他们能经常这样地完成任务，那么，这样的员工就是优秀的员工。又比如，一个负责公司外联的部门经理，整天给你汇报工作，向领导讨教该如何如何办，而且，公司内外麻烦不断，那么，

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