第7部分 (第1/1页)

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手非核心事业资产，以发展相应的主业。

第四，布局新宏电。施振荣将宏碁电脑由制造业带入营销服务业，并将营运方向分为三个方面：资讯产品的营销、电子商务，高科技投资。其中，扩展电子商务，在中国大陆积极扩张，是施振荣的核心主业。他曾言，“中国大陆的市场比起台湾地区至少大过数十倍，这不是像以前制造业把生产力提升两三倍那样简单。宏碁将面临源自市场的挑战，但更大的挑战来自电子商务，我要做的是全世界都还没有的电子商务。”对于高科技投资，则按照风险投资的原则独立运作：由宏碁持有50％以上股权，如果是宏碁业务所必需的，未来会被宏碁整体买入；而未被整体买入的，则考虑独立上市融资。

经过二次再造，宏碁得以集中优势兵力，轻装上阵，2002年宏碁总营收高达4　443亿元新台币，2003年达到总营收5　411亿元新台币。2004年，宏碁电脑整体销售位居全球第五，笔记本电脑第二季度出货量跃居西欧第一，取代惠普称王。2004年12月，施振荣退休，顺利交棒。

回顾起这次变革，施振荣如此告诫：“变革管理和危机管理有一点不同，变革管理是处理内部的经营危机，是外部的变化影响到内部，凸显出内部的问题；意外发生的情况则是危机管理，是突发事件。两者都要面对现实，变革管理是处理长期的危机，危机管理是属于短期的，要面对现实很快地处理，短期危机没有马上处理也会演变成影响非常大的问题，甚至使企业慢慢丧命。”很显然，处理内部的经营危机比外界的突发因素导致的危机更重要。

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