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堇止郏�2004年9月，TCL在国人的一片欢呼声中收购国际著名公司阿尔卡特，年底就出现巨额亏损。为什么会有如此之多的公司整合失败呢？波士顿咨询公司认为，最重要的原因是并购前过分关注利润，而忽视或低估了文化、人力资源等方面的整合会遇到的困难。

分众传媒上市之后，并购的速度不可谓不快，并购的公司不可谓不多，但至少从赢利角度来看，这些并购都是成功的。绝大多数被并购的子公司都在给母公司创造巨大的利润。江南春的并购理念也是逐渐摸索出来的，在整合方面就更没有什么经验，为什么分众传媒没有消化不良呢？

江南春一口气说出了分众最重要的几次并购前的考虑：

之所以分众的并购没有太多的冲突，是因为我们对并购的对象做了研究，我们每天主动去调查的公司很多，同时自动找上门来希望分众并购的公司也很多。我们虽然连续进行了很多起并购，但实际上对每个并购项目之前都做了详细的了解。像框架电梯平面广告业务，我2002年就一直使用框架广告业务，我认为这对广告主是很强势的，所以我对它的并购是非常坚决的。对聚众传媒的并购，是因为它是我们的竞争对手，我们形成的融合点是大家有目共睹的。而对手机广告业务的并购，则是因为手机覆盖的人数最广，跟随人们的时间更长，将来可以实现的细分性更高，一对一，关系到每个用户的生活形态。从这点来说，最符合我们的战略构架，所以我觉得手机广告业务也是毋庸置疑的。另外我在对LED、对新媒体的研究当中，发现LED创造了一个户外全新的风景线和格局，也是我们毫不犹豫要获得的系统。小资、白领经常去的电影院，其音、画的震撼力很强，所以也是我们看中的方向。我们并购是事先做好准备的，在事后的并购当中避免了由于事先没有想周全而造成的许多麻烦。由于新媒体的公司比较新，很难谈到企业文化，反而企业文化不强烈，而分众传媒在这个领域当中创造的品牌和本身的信誉，也使得我们在整合这些公司时容易获得认同。

正是这些分析为并购以及并购后的整合铺平了道路，这与江南春“过度谨慎”的习惯不无关系。在这个急躁冒进、凡事急于兑现的功利社会里，过度谨慎事实上是一种商业美德，尤其对于一个手握巨资，能力被商业社会不怀好意无限夸大的人来说更是一种难能可贵的美德。我们不应该忘记《蜘蛛侠》里的名言：能力越大，责任越大。

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第7章　并购法则（3）

谁最可能替代你，你就先把谁的位子占了

科技的进步促使许多新媒体浮出水面，其中发展最快的要数手机和互联网了。分众传媒自从收购聚众传媒之后，楼宇广告市场已经难逢对手。一线城市已基本铺满，部分二线城市也已铺了80％左右，剩下的事情就是如何把市场做深做细了。

稳坐户外电视广告头把交椅后，江南春判断手机和互联网将会是未来媒体发展的主流。当人们越来越多的无聊时间被手机和电脑所占据，总有一天人们站在电梯门前的时候不是看分众的液晶屏，而是看手机。而且互联网和手机这两片“蓝海”要远远大于楼宇市场那一块，所以分众传媒的产业要做大做强必须要占领这两块领域。

但江南春只是一个人，他不可能对新媒体发展的方方面面都判断到位，像对待楼宇市场一样捷足先登。而且，分众传媒说到底还只是一家年轻的公司，没有能力在新媒体的每个领域都扮演先行者和教育者的角色。这时候的分众传媒似乎遇到了发展上的瓶颈，而新媒体却不会因分众传媒的犹豫而停止发展，手机和互联网已经在网络世界成为最炙手可热的新媒体，一批反应灵敏的大大小小的公司在新媒体的海洋里畅游，它们在手机和互联网这两片蓝海里已经先入为主了。作为后来者的分众传媒该怎么办？

江南春的答案是，“谁最可能替代你，你就先把谁的位子占了。”

这就是江南春对分众传媒进入新蓝海的竞争策略——占座原理。就好比江南春一走进人声鼎沸的电影院，就拿着大把美元朝最前排的最佳位置走去。“占座原理”是对江南春并购理念的很好补充，它强调两方面的内容，一是与其自己找座位，不如花钱买座位。因为找座位太慢，很可能会浪费更多的时间和机会成本。二是分众传媒只占那些有可能替代自己成为这个领域领头羊的位置，其他的位置可以暂缓考虑。自从分众传媒成功登陆纳斯达克市场之后，“占座原理”就成了分众传媒拓展业务的最主要手段。

收

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