第4部分 (第1/4页)

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“是的，这样的经理不告诉下属们应当怎样干，而是对他们置之不理，当他们的工作达不到要求的水平时，就表示出自己的愤怒。”

“他们为什么那样做，你是怎样想的？”年轻人问。他对经理讲的这种情况很熟悉。

“这样他们可以显得有本事。”经理说。

“这是什么意思？”年轻人问。

“如果按你的检查标准，你认为每一个向你汇报工作的人都达到了最高的水平，那么你的上司会怎样评价你呢？”

“一个不得力的人，或者说是个不能区分好和差的糊涂人。”年轻人说。

“一点不错，”经理说，“为了象许多经理那样显得有本事，你必须发现一些做了错事的人。要选几个好的，也要有几个差的，其余的人则处在中间状态。你知道，在这个国家我们有一条典型的智力分布曲线。我记得有一次去访问儿子念书的那所学校，我看了老师对学生进行的一次地理测验。当时我问老师，为什么不在教室里放些地图集以便让孩子们在测验时使用，她说，‘我不能那样做，因为所有的孩子就会都得100分了。’好像每个人都考的好是有害处似的。”

“我记得过去读过这样一个铁事：当有人问爱因斯坦，他的电话号码是多少时，爱因斯坦想找一本电话号码本查一查。”

年轻人大笑起来，“你在开玩笑。”

“不，不是开玩笑。他说，他从不被一些在别的地方能找到的数据和资料把自己的头脑搅乱。

“现在，假如你对这件事还不太理解，”经理接着说，“那么你认为一个要找电话薄查自己电话号码的人怎么样？他是个胜者还是个败者？”

年轻人笑着说：“一个十足的败者。”

“你当然会这么想，”经理说，“我也会这么想，不过我们错了，是吧？”

年轻人点头表示同意。

“我们每个人犯这样的错误是很容易的。”经理说。然后，他指着一块金属牌子向年轻人说：“你看看这个。”这是他写给自己的，上面写着：

每个人都是一个可能的胜者。有些人表面上象是个败者，但是不要让外表蒙住了你的眼睛。

“你要知道，”经理说，“作为一个经理，实际上有三种选择。首先，你可以录用胜者，但你很难找到，而且花钱多。其次，如果你找不到胜者，你可以录用可能成为胜者的人，然后你有计划地训练他们，使他们成为胜者。如果你不愿意作前两种选择（我始终对一些经理不愿花代价录用一个胜者或不愿花时间去训练人们成为胜者而感到吃惊）那么，就只剩下第三种选择——祈祷了。”

年代人突然呆住了，他放下手中的笔和笔记本，间道：“你是说祈祷？”

经理大笑着说：“这不过足我幽默的说法，年代人，你想想，每天有多少经理在做祈祷，希望这个人能努力地干。”

“嗯。”年轻人郑重其事地说．“那么我们采取第一种选择。如果录用胜者，能够很容易成为一分钟经理吧？”

“当然是这样，”经理微笑说。他很惊奇年轻人此时是如此认真，好像越严肃认真就越能成为一个好经理似的。“你与一个胜者一起做的事就是制定一分钟目标，让他向着目标行动。”

“我从布朗女士那里得知。有时你甚至不同她一起制定一分钟目标。”年轻人说。

“她说的完全正确，”经理说，“比起这里的大多数人，她常常是被忘记的。但是对于每一个人，无论是胜者还是可能的胜者，制定一分钟目标都是取得成果的基本手段。”

“不论谁制定一分钟目标，都要把每个目标写在一张纸上吗？”年轻人问。

“绝对必要。”一分钟经理坚持说。

“这一点为什么如此重要？”

“因为人们可以经常阅读他们的目标，检查他们朝向这些目标采取的行动。”

然后检查他们朝向这些目标采取的行动。”

“我懂得了，你坚持要他们写的只是主要的目标和任务，而不是工作的细节方面。”年轻人说。

“是的。因为我不想让这里成为一个造纸厂，到处是一张张的纸，而且这些纸仅仅是在制定下一年目标或诸如工作检查时才在一年当中看它一眼。”

“也许你已经看到，在我这里工作的人，边都有这样的一个小牌子。”他拿给年轻人看，面写着：

用一分钟看看你的目标，看看你的工作，检查一下你的行动是否与你的目标相符。

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