第2部分 (第1/4页)

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听起来容易。事实上，要使自己成为对关键人物有用的人是比找到关键人物还难的事。

要使自己成为对关键人物有用的人，就应对其所思所想倍加留意，了解其愿望，并据此采取能获其好评的行动。与所有关键人物交往实际上是不可能的事，因此，选定与自己谈得来的关键人物和睦相处，或许是最有效率的做法。

长期与特定关键人物交往必定会诞生自己的政敌。

缓和与政敌之间紧张关系的特效药，就是赞美对方。

赞美能够粉碎政敌挑起*（帮派之争）的心理动机。就算政敌不管不顾坚持斗争，但此时你已站稳大义的立场，对方是未战先败。

或许对方会不顾输赢地疯狂进攻，但如果是对自己表示称赞的人都攻击，那他的政治力就不会得到增强。人们将“具有政治意图的单方面攻击”称为“中伤”，而喜欢造谣中伤的人是得不到别人的友谊的，这种观点具有很高的认知度。

目标：自己成为关键人物

最终，我们的目标是让自己成为关键人物。这是为了在公司内部政治博弈中更好地胜出。如果在公司内盟友很多，即便出现较大的失误，遭受降职等严厉处分的可能性也会很小。

对于公司内部大多数不需要启用正式表决权的议题来说，如果你能发挥较大的影响力，不仅能使自己的工作变得更有效率，还能使自己的职场生涯再上一个台阶。

具体来说，始终将公司的整体利益置于最优先的位置考虑，不局限于自己的“责任范围”，以正式或非正式方式，不计个人得失地参与多个跨部门的项目，是成为关键人物最切实有效的捷径。在此过程中，自己的工作能力将会受到其他部门人员的认可，从而顺利成为交际广泛的经理，这是成为关键人物的第一步。

本章要点如何从两难游戏中解脱出来预算要以悲观的观点来编制；

所需经费要算得多一些，销售额或汇款要算得少一些。

要给预算的数值目标准备具有说服力的背景材料；比上一年更悲观的数值，要准备具有足够说服力的客观数据。一旦预算的目标确定下来，无论遇到任何情况，都应当千方百计地完成。应将人事评价看做是提升士气的大好机会。因此，应在尽可能的范围内，给所有的部下较高的评价。人事管理的本质，在于将员工的才能最大限度地发挥出来。

对于评价较低的部下，在公布人事评价结果之前，应给予暗示，以使对方做好心理准备。

而在告知的同时，还应表达对其未来的期许，向其提供提升技能的机会，以增强对方的信心和勇气。加深对公司内部政治博弈的理解，并将其作为使工作变得更有效率的工具而善加利用。预先对具有影响力的关键人物加以了解是发挥政治力的第一步。要以双向付出的心态，使自己成为对关键人物有用的人。想要在政治上战胜敌手，赞美对方是最有效的方法。

不计个人得失地参与多个跨部门的项目，是成为关键人物最切实有效的捷径。

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问题1　出现问题职员

对于经营者和人事部来说，出现问题职员一点也不稀奇。而对问题职员最感诧异的人，非管理经验尚浅的经理莫属。经营者和人事部则更关心如何对问题职员进行处理。从某种意义上讲，遭遇问题职员正是展示经理能力的大好机会。

当问题职员犯下盗窃公司备件或性骚扰等罪行时，不要自己去感性判断如何处置，而应及时与法务部、人事部、上司或顾问商量。一旦因犹豫不决而延误了处理，致使无意中放跑了问题职员，极容易将自己陷入难逃干系的尴尬境地。其实，当出现问题职员时，处理方法非常简单——只需找上司和专家商量就行了。谨慎处理能力差的职员某些经理存在这样的想法：与其将时间花在问题职员身上，倒不如将同样的时间花在Ａ级职员的教育上——这样或许对公司更为有益。教育问题职员并不像说的那样容易。就像要将一团乱麻解开一样，不仅耗费时间，而且着实容易令人厌烦。

然而，企业的目的并不单纯是为了获取利润。利润虽然重要，但归根结底，利润不过是结果。尤其是对经理级别的管理者来说，利润本身不可能是目的。

企业活动的目的是让与企业有关的所有人都获得最大限度的满足，而这个“所有人”，无疑也囊括了问题职员。

无论是以一些琐事为借口对问题职员进行事实上的解雇，还是完全忽略不加管束，都是会令人后悔莫及的做法。如果对此丝

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