第2部分 (第1/4页)

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拥有将近400家下属公司，囊括饲料、乳制品、肉食品、房地产和化工业的新希望，无疑是一艘庞大的战舰，但这艘庞大战舰却克服了中国民营经济普遍发展的不稳定性，罕见地保持了26年的持续快速增长。

基业长青的秘诀在哪里？

刘永好给出的答案是，“改革开放的机会、中国巨大的农业市场以及国家对农产业的支持、勤奋拼搏。当然还有战略的正确。”

事实上，新希望26年的脚步，每一步都是建立在正确的战略决策上。而正是在这种坚持中，形成了自己独到的战略决策模式即“三否定”模式。

20世纪80年代，刘氏兄弟乘改革开放的东风进入农产业。彼时，国家大力强调农业发展，农业增长迅速。精明的刘永好正是因为瞄准了机会优势，才和农业结缘。

但这仅仅是开端。此后，农业增长放缓，利润降低，给他们带来相当的风险。转向还是坚持？刘永好选择的恰恰是兼具。最困难的时候，新希望杀入金融和房地产，赚了个盆满钵满，但农业也没有放弃，反而依靠前者的积累对农业形成有力的支持。

这就是刘永好的算盘。在多年来争执不休的专业化和多元化的孰是孰非中，他成功地找到一条融合之路。那就是打造产业链，整合资源，寻求链条利益的最大化，建立系统综合竞争力。而此过程中，新希望也形成了自己的战略原则和模式。

和任何企业一样，刘永好一直在追求领先。但是，和其他企业不同的是，新希望所秉承的，是只领先半步。20多年的历程中，新希望对风险管理的强调伴随发展始终，也因而在决策上花费了巨大的心思。因为小心谨慎，他们曾在20世纪90年代初的海南房地产热中成功地拒绝了诱惑，当然，也避免了此后被卷入漩涡的命运。但是，怎样才能使远离风险成为一种常态？

新希望的摸索经验，是把只领先半步的理念落脚到“三否定”战略模式上—集团的决策形成一套严密的体系，企业战略家、战略管理委员会、战略落实到三层部门层层把关，充分发挥下一层级的自动性和能动性，同时强化上一层级对下一层级的“否定权”，避免决策在向下贯彻的过程中可能出现的偏离。

在新希望，战略决策需经投资决策委员会共同讨论，并由投资发展部聘请专家进行咨询，经营管理部做详尽的市场调查后，领导小组再来进行价值分析和风险分析。

或许需要强调的是，在投资决策委员会中，刘永好有一票否决权，但没有一票赞成权。这最大限度地保证了企业对创始人智慧和经验的利用，同时也避免了个人头脑发热的风险。要知道，在中国的许多民营企业中，“一言堂”是很普遍的一种决策模式，而新希望的这种“一言堂”模式却很好地规避了风险，却又保证了决策效率。

“三否定”的战略决策模式（2）

有人说，从做产品到做企业到做品牌，是企业经营的第一次进化；而做品牌到做产业到做产业链，是企业经营的第二次进化。刘永好的不同在于：别人做产品时，他已经开始做品牌了；别人做品牌时，他已经开始做产业链了，而当别人也瞄向产业链时，他在做的，是打通横向产业链。

依靠独特的“三否定”战略决策模式，目前新希望正在做的，就是把这一综合竞争力具体化，构建三链一网（猪产业链、禽产业链、奶产业链和网络信息平台）的格局。刘永好称之为“打造世界级的可追溯的完整的农牧产业链”。

2005年4月，时为国内第二大饲料企业的新希望成功联盟国内第三大饲料企业山东六合集团，成为全国第一、亚洲第二的农牧企业；一年零八个月后，刘永好再度出手，将主营屠宰生猪和肉制品生产经营的北京千禧鹤公司也收归旗下。随后，又收购了石羊集团。这一切都是为了弥补自身不足，使农牧产业链更趋完整和形成规模效应。

当然，除了“三否定”模式之外，刘永好避免自己头脑发热的方法还有学习。如果做个中国最具有学习精神的企业家评选，刘永好或许会拔得头筹。年复一年，他随身都携带着小本子，把有用的东西随手记录下来。现在，还有专门的秘书班子帮他搜集国内国际、政治经济等各方面信息，他再把自己感兴趣的摘出来，以便随时掌握。

在学习能力上，刘永好并不客套。在他看来，这正是新希望持续增长的原因之一。当然，作为一个企业家，要学习的不仅是理论，更是行动。比如，学习做“减法”。把自己的担子减下来，让优秀的人才浮现上来。

事实上，

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