第6部分 (第1/4页)

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1。5 不得不说的中国掌门：苏敬轼（5）

同时，百胜“疯狂”扩张速度的背后是中美两地肯德基门店经营方式的差异。在美国，肯德基是加盟店模式，但在中国，却反其道而行之。肯德基品牌所属的百胜集团几乎完全由自己出资来营建新门店。

因为在进入中国市场初期，由于市场政策等因素，百胜不得不依赖于本地合作伙伴来进行扩张，但这种结盟的方式却削弱了跨国公司的直接控制力。

2002年，中国百胜餐饮集团决定调整必胜客餐厅主题，要实现“休闲”到“欢乐”的突变。但当策略下达到必胜客在内地唯一的特许加盟代理商怡和集团控制的范围—华南地区时，怡和采取了不合作的态度。怡和控制的门店不仅价格超出其他门店15％，而且对中国百胜总部所倡导的“欢乐餐厅”的品牌形象不予理会。

从资料中获悉，怡和集团从1993年就开始经营中国华南地区的必胜客餐厅。“怡和集团非常强大，不太好惹，但苏敬轼的坚持和强势最终还是把它拿下来了。”10年之约届满后的2004年5月，中国百胜叫停了必胜客在中国的所有加盟业务，并将怡和集团“挤”出了中国内地，后者只能镇守尚保留的台湾、香港和夏威夷的必胜客业务。

其实，除了怡和集团外，早在1996年，百胜就在香港发动了一场“革命”，与太古集团中断了合作—后者在1985年以特许经营方式拿下了肯德基在香港的发展权。“在香港，肯德基是落后于对手麦当劳的。现在经营者不一样了，我想在未来几年，肯德基在香港的店铺数量会翻一番。”苏敬轼自信地表示。

强势的领导者　重整中国市场

担任在中国450多座城市拥有2　000多家肯德基、380多家必胜客的中国百胜的掌门人，实在不是一件轻松的事情。但中国百胜的一位高层透露说，苏敬轼只要在工作状态，总是精神抖擞，以高效率著称，中国百胜餐饮集团内部沟通基本实现电子化，而“给苏总发电邮，总是能很快得到回复”。

无论对待下属、供应商还是谈判的竞争对手，苏敬轼总像个友善的倾听者。然而，另一方面，百胜中国却极富扩张性地显示着他的征服欲。

苏敬轼的作风相当硬朗，不妥协是他的一贯风格。据中国百胜餐饮集团内部员工透露，苏敬轼是一位相当强势的领导者，内部委员会讨论出来的一些结果常常被他一票否决。并且他个人精通英、德、日等多种语言，在中国百胜餐饮集团的一场境外官司中，他甚至亲自撰写诉状，而且非常专业。

尽管中国百胜餐饮集团有专门的市场人员负责调研，但为了更好地直接了解消费者的口味，苏敬轼偶尔也会去街头的餐厅转悠。他很明白一个事实，肯德基刚进入中国时，可以直接将国外的产品拿进来，但在中国市场成长了十几年之后，消费者会有自己的需求，“肯德基要尽可能满足中国消费者的需要，这种需要还包括潜在需要”。

2002年，百胜在中国的肯德基和必胜客业务进入高速发展期，但百胜全球餐饮集团旗下的五大品牌在中国发展的却只有两个。面对这样的市场和现状，苏敬轼是不满足的，于是他开始跟美国总部沟通，筹划在中国引进塔可钟（Tacobell）品牌。哪知苏敬轼此言一出，总部的“老外们”反对声四起，在他们的概念里：塔可钟这一墨西哥风味的快餐餐厅在美国之外是很难生存的，因为食品风格不太容易被接受，而且在新加坡和澳大利亚已有败走麦城的前车之鉴。

但苏敬轼并没有放弃努力。2002年6月，肯德基在中国推出了“墨西哥鸡肉卷”以测试民众对墨西哥风味的反应。随后，一份漂亮的调查数据送到美国总部。但总部仍然认为食品风格已决定了品牌扩张的失败风险巨大，需要谨慎考虑对中国输出新品牌。

事实上，每个市场的成功获得都是需要付出许多心血的，因为不断地颠覆固有的、创造未有的经营模式也是国外团队所不理解的。为此，立场坚定的苏敬轼提出新策略：全面改变钟可塔的食品和风格，并只用部分品牌。

争执了一年半以后，在看到了中国市场业绩的有效增长后，最后双方妥协，在2003年5月的上海诞生了Tacobell　Grande（塔可钟美墨风味豪华餐厅）。美国＋墨西哥，这听起来似乎有点不伦不类

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