第8部分 (第1/4页)

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众所周知，雅芳堪称直销企业转型的典范，其在中国74个城市有5600家专卖店，接近一个传统的零售公司。安利虽然也有100多家店铺，但更像是一个储存发货的据点，其核心的奖励制度、运作方式并没有实质改变。

据资料显示，雅芳的单层直销模式显然更受政府的青睐。草案明确写道：“在市场组织形式上坚持先开店铺后发展直销商。”但安利也将据理力争。

两种直销模式的形成是从1998年开始的，在中国限制直销的6年时间里，众多跨国直销巨头纷纷转变，并形成了两种主要的销售模式：以雅芳为代表的依靠专卖店的“单层”模式；以安利为代表的依靠店外推销员的“多层次”模式。

在这样决定命运的关键时刻，雅芳公司和安利公司的高层领导人自然也是寝食难安。2004年5月，安利副总裁侯立威、安利全球品牌副总裁詹尼斯？杰克逊前脚刚走，6月，安利全球董事会主席温安洛又再度访华。同样是6月，雅芳CEO钟彬娴访华，这也是她在短短半年内的第二次访华。6月中旬，安利与张江高科技园签署了设立上海研发中心的意向书。

为了让自己的直销模式在即将出台的《直销法》中获得最大限度的认可，两种模式的采用者——雅芳公司和安利公司都在直销立法之前使出了浑身解数，频繁到中国进行政府公关。

有专家认为，根据1998年国家的有关规定，以安利、雅芳为代表的10家外资直销企业被迫转型。6年过后，雅芳较彻底地改变目前在美国仍行之有效的“多层次”直销模式，采用依靠专卖店的“单层”模式，开设了近6000家专卖店，几乎完全变成一个传统的日化企业。而安利却只是表面性地回应了政策约束，开设了不到110家店铺，销售主力依然是其店外销售人员，其经营模式在稍加修饰之后继续沿原路前行。

当初国家对直销业进行整顿时，企业面前有两条出路：一是以店铺为主，但可雇佣店外推销员；二是以店铺为主，无店外推销员。

安利选择的是前一种。有人认为，目前安利的做法与6年前相比，除了初期加入费用由700元变成100元，下线的叫法变成下级部门外，没有特别的变化，只是因为政策的关系，大会少了，但是，几十年来安利的作业精髓依旧没有变。

而雅芳却出人意料地选择了后一种。亲身经历并为雅芳转型做抉择的雅芳大中华区总裁高寿康，在6年后的今天回忆当时的决定时说：“我觉得比较快一点可以让雅芳（中国）重新有销售的方式，是直接进入零售批发的渠道。”

于是，唯一一家完全转向店铺销售的雅芳，成为在华转型的最佳样板。如今的雅芳是一个传统的化妆品公司，资料显示，到2004年一季度末，雅芳在全国74个城市拥有5600家专卖店和1600个专柜。

一旦对店铺不加限制的直销时代来临，并未真正转型的安利可以轻松转身，而遵照政府指令彻底转型的雅芳则将再一次承受转型的成本，因此，为了自身的利益，雅芳和安利的模式之争愈演愈烈。

如果新直销法对雅芳不利，那么雅芳势必又将面临再次转型的阵痛，而走回直销，远比安利要艰难得多。如果可以通过立法使它所代表的直销模式获得最大的发展空间当然是最好；如果不行，也可以抢在其他企业之前，先进行转型，以更快更顺利地熬过转型的阵痛。因此，雅芳公司高层在直销立法之前使出了浑身解数，频繁到中国进行政府公关。

比较起来，安利的核心能力和传统优势决定了该公司不会大量开设专卖店，而且截至目前全部的110家专卖店都是由该公司投资和经营。转型之后，该公司以专卖店为中心雇用推销员。2004年年初，出于规范、有效管理的目的，该公司决定停止雇用新的推销员，并对麾下已有的约7万名推销员进行“属地管理”。

实际上，安利公司在转型之后就一直保留了多层次直销激励机制的精髓，成为该公司转型之后销售收入连年攀升的一个重要推动力。

安利和雅芳两种不同的经营模式转向一直在业内引起讨论，有些观点认为雅芳开设专卖店的步子太快，店铺数量过多；而有些观点则认为安利专卖店的扩张速度太慢。实际上，如果从战略灵活性和公司的现实业绩看，可以说这两种模式都是从两家公司的实际出发，都具有牢靠的战略基础，同时也折射出两家公司为应对危机预备战略灵活性的良苦用心。

重构中国的物流体系（1）

近四年来，雅芳在中国的销售

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