第18部分 (第1/4页)

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在微软这样的软件企业中，人才体系是多元化的，不同类型的人才都能找到自己的位置，获得足够的发展空间。由于微软公司既拥有研究部门，又拥有生产部门，这两类部门之间就要保持严格的分工和明确的界限。为此，微软公司还专门为人才的发展设计了“双轨道”机制，使得不同的人才都能凭借自己的努力，获得他人的尊重和认可。

在一般的公司里，当一个员工表现非常出色时，领导会让他在管理轨道上发展，先做经理，然后做总经理，再做副总裁，等等。但是，并不是每个人都适合从事管理工作，有的人就希望在技术的道路上钻研下去。为此，微软公司既允许优秀员工在管理轨道上发展，也允许他们根据自己的意愿，在技术轨道上发展，甚至还允许员工在某个轨道上尝试失败后，转入另一轨道发展。

这两条平行的轨道为微软为员工提供了足够的上升空间。而对这两条轨道，盖茨的重视程度是毫无差别的。研究机构发展科技，生产部门制造产品，研究人员通常都是“思想家”，而产品开发人员更多的是“实践家”。这两类工作和两种技术人员之间的差别非常明显。

在最近的一次演讲中比尔·盖茨说，微软公司要做两类事情，一类是满足用户现在的需求，另外一类是满足用户未来的需求。这表明，微软公司已经将科研和开发视作了公司发展的两条主线。微软既为两类不同的机构制定了共同的目标，建立了沟通渠道，也严格划清了二者的界限，为不同类型的机构制定了不同的考评制度。微软通过在每个专业里设立“技术级别”使得在不同的职能部门之间建立起某种可比性。

例如，微软公司就拥有二十多位资深工程师，他们在公司的地位以及他们的收入都和从事管理工作的副总裁不相上下。这样的“双轨道”政策从制度上保证了人才发展道路的多样性，有利于吸引人才和留住人才。

此外，微软公司鼓励公司内部人才的流动和发展。盖茨就是这种举措的推崇者。微软的员工们最引以为荣的是，莫过于能被老板比尔·盖茨骂上一句：“你简直是荒谬！”这就意味着他们所提出的创意出乎比尔·盖茨的意料。

而现任的微软总裁史蒂夫·鲍尔默则对每一个中层管理者强调，你们管理的人才不属于你们自己，而属于整个公司。当发现某个人适合新的岗位时，史蒂夫·鲍尔默会直接跃过他的主管领导，做出人才调动的决定。微软其他的各级管理者也都遵循类似的人才使用方式。这样一来，微软公司内部的人才流动比较频繁，优秀的人才大多能找到适合自己的发展道路。

除了鼓励人员的合理流动，微软鼓励研究人员充当新技术的推销者，向产品部门推销科技成果，同时也鼓励产品部门把用户需求和产业发展态势及时反馈给研究部门。这些促进研究成果的转移的措施从一定程度上也影响了员工自身的职业生涯定位。

如今，微软已经将“员工职业生涯讨论”列为了公司的制度，每年，每个员工必须和自己的上级讨论一次自己对未来的职业生涯的设计。员工可以从很大程度上去决定和构思自己的职业生涯，同时也使上级增加了了解他们想法的机会，从而可以更从容地安排、调配资源。让最优秀的人才在最合适的岗位上施展手脚，成了盖茨在经营微软时的一大特色。盖茨的这招妙棋让这群世界上顶尖聪明的年青人在微软这个软件帝国里如鱼得水，左右逢源。

用激励挖掘员工潜力

比尔·盖茨说：我之所以取得了今天的成就，我并不认为自己是什么天才，我只不过是挖掘了自己潜在的能量。在编写程序时，他是这样做的，在经营企业时，他同样也是这样做的。微软公司之所以能迅速崛起，与之非常重视人的作用，愿意给予员工提供充分的空间，发挥他们最大的作用和潜能密不可分。

在二十多年前，盖茨提出了一个宏伟的目标：让每个人的桌面都有一台个人电脑。经过短短27年的发展，微软的这个梦想实现了。现在微软作为在软件行业最有影响力的公司之一，又提出了他新的目标：激发个人潜能，实现企业潜力。这成了微软目前唯一的使命，这是一个伟大的目标——通过微软的技术激发个人潜能，实现企业潜力。

在对员工的奖励方面，盖茨和微软一直是最慷慨的。微软的薪酬激励体现在期权和股票上。作为第一家用股票奖励普通员工的企业，毫无疑问，微软乐意与员工分享财富，在这方面其他公司绝无可以出其右者。比尔·盖茨在最初创业时就在争取股份的多少，也是因为股票的增值空间之大。他一度在世界首富的

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