第16部分 (第1/4页)

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随着万佳的新生，万佳商场所在的附近区域，逐步转变为深圳的商业中心。而万佳在这里的巨大成功，很快吸引了同行的跟进。所以，许多人都认为，万佳确实直接带动了深圳商业零售区的形成和发展。

因为营业额出奇的好，所以万科公司总部很快决定，要加强对万佳的投入，把这个行业做大做好。不过，事情发展出乎意料。当时万佳的一位吴姓总经理和一位吴姓副总经理联合了其他三家股东，达成共识，提出了更换董事和经理层人员的要求，潜台词就是希望减少万科在万佳的影响力。这一切，似乎预示着王石后来之举也是一种必需了。

2001年8月28日，万科第12届董事会第5次董事会议决议以475358400元人民币的价格向中国华润总公司及其全资控股子公司香港华润集团出售其控股72％的万佳百货股份有限公司的全部股权。通过卖万佳，万科获得5亿元急需资金，为万科的核心业务——房地产开发提供了强有力的支持。

针对当时有人认为万科出售万佳是资金面出了问题的疑问，王石曾公开表示，万佳当时正处于急速扩张时期，需要更大的资源投入；万科房地产也处于快速发展时期。基于资源的有限性、房地产业良好的发展前景和转让时机，必须对房地产业投入更多资源，因此万科对万佳的转让可以说是势在必行，万科一直在等待最佳时机。而华润其时的收购按照市场原则出价，正是最好的转让时机。

还是粗略体会一下当时的媒体对万科出售万佳的部分评论：

万佳百货不仅使深圳华强北成为最繁荣的商业区之一，自身也成为深圳本土零售业的典范。万佳的成功，在给深圳市民带来方便的同时，也给万科带来了经济和形象效益。由于此次转让的受让方为万科第一大股东中国华润总公司及其附属公司，属于重大关联交易，转让定价参照了目前国内上市公司新股首次发行的定价原则。以2000年度经审计万佳净利润3529万元为基准，以18倍市盈率计算出万佳市值为亿元人民币。本次转让预计可使万科2001年度净利润增加亿元。

……

另悉，万科在昨天发布的公告中已经将公司拥有的万佳的商标权转让给万佳公司。另据介绍，万佳在今年下半年将在深圳、广州、中山和珠海开设5家分店，并将进一步在珠江三角州增开新店。据估算，一家新店所需资金在3000万至5000万元之间，万科没有足够多的资金支持万佳如此高速的扩张。而华润总公司及其全资控股华润（集团）有限公司2000年合并总资产600多亿元，它能给万佳以足够的资金支持。

因此，也就不难理解王石在随后接受媒体采访时所说的话了：转让将对万科、万佳、华润今后的发展产生积极的影响。

至此，万科历时8年的“减法”战略调整基本结束，专业化全面完成，成为真正意义上经营单一业务的房地产集团。

面对众多媒体，王石还笑称，万科下一次“再卖就要卖王石了。再往下就不是要卖，而是买，减法要变成加法了。”

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像造汽车一样造房子（1）

2006年3月，王石在媒体上发表了署名文章，题目是“像造汽车一样造房子”。之前他也颇有感慨地说：“我不再盲目追求高增长，只求把房地产做透。我也不做高档写字楼或低档经济房，只做精品住宅。在确定万科的合理利润回报后，不惜工本地把住宅精致化，力求每一个万科花园都是一座碑。也正因此，万科集团才逐渐成为房地产业唯一的全国性品牌，这才是企业的长远之道。”

为王石上述言论提供了佐证的，则是完成“减法”之后的万科，所逐渐显露出的“第一地产”的真容！

1。　万科的“减法”之威

完成“减法”战略布局之后，外界一度质疑起万科主业单一的风险。王石则非常洒脱地说：“麦当劳、可口可乐、沃尔玛，前者是经营连锁店，可口可乐是经营无酒精饮料，而沃尔玛是连锁超市，从以上三个企业看不出专业化经营有什么风险，单一主营是否会产生风险，主要是看市场，中国的房地产市场刚刚起步，在这样大的一个市场中就不会有多大风险。”

而在事实上，王石带领的万科专业化调整带来的威力，在进行的过程中就开始显现出来。其中，万科房地产业务利润的比例在公司利润总额的比重就不断加大，由1992年的％上升

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