第6部分 (第1/4页)

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绞绞褂眯律璞浮Ｓ肟赡芑岢中�5年的购买或标准的租用不同，客户没有长期的负债，可以随时终止协议并退换设备。客户支付的月租要高于通常的租金，但不会有长期的合同约束。当然设备销售商在“试用期间”要承担更多的风险，此方法与房地产开发商或房屋出租者为租房人提供的短期或逐月续租的方式实质是一样的。

机械工具制造商Nomis　Precision公司有一个现货生产体系和大量库存机械，比起存在仓库里待经济好转后再行销售，将这些机械以“试用”方式使用对企业来说要好很多。首先，这些机械可以产生额外的年收入；其次，库存减少对于公司的士气有提振作用。实际上，很多客户会把机器留下来，因为他们知道生产能力和这些设备之间的关系。

消费品生产商也可以使用这一法则。卡夫食品公司旗下的全自动咖啡机TASSIMO有六个星期的无风险试用期。客户像往常一样购买该机器，但是可以选择退货并得到全额退款，即使该机器在试用期内被过度使用。

法则3：接受成功依存型付款

依赖经营成功或良好业绩的付款将风险从客户转移到供应商身上，因为客户只有取得良好的经营效益后才会付款。一般这种交易都是关于长期租赁设施的协议，诸如旅馆。旅馆经营者缴纳固定的租赁费用和一笔额外款项，它取决于旅馆的年收入和利润，与固定费率的租赁协议相比，降低了经营者的风险，业主则承担了更大的风险。但与此同时，若该物业特别成功，也就有了利润上升的空间。

全球风力涡轮机的业界领军企业爱那康（Enercon）为其客户提供了4项业务。加入“爱那康伙伴理念”（EPC）计划，设备维护和维修的价格取决于风力发电厂的收入。这样爱那康就分担了风力发电厂的商业风险，从而极大地降低了经营者的风险。客户似乎都认可这一方案，因为85％的客户都签订了EPC合同。

与其他风险或保证一样，供应商必须要考虑到成本。但是对于爱那康而言，由于其产品有品质保障，一切都是可控的。爱那康是唯一没有在设备上安装齿轮的大型风力涡轮发电机生产商。安装齿轮更容易出故障，需要更多的维护。由于其设备没有齿轮，爱那康可以保证平均97％的时间是无故障运行，实际上可达99％。所以97％的无故障运行时间不需要爱那康付出任何成本，这使得爱那康可以去除客户的忧虑，来签订长期服务合同。总而言之，这是一个客户与供应商最优风险分担的佳例。

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法则4：传播产品的有形效益

在第一章，我们勾勒出了像这次的危机可能导致的两个问题。价格弹性变得不利，客户更加关注有形的、可见的效益和成本。如果这两个假设是正确的，在危机时它们会影响与客户的沟通方式。很明显，在危机中为了达到某一销量，就需要比平常更低的价格……这种减价行为与平时相比，需要更有利的沟通。采用这种做法的折扣零售连锁店总是在强调他们提供的价格多么优惠。在危机时期很多国家的平价超市都在大做广告。这似乎有点奇怪，但是这说明密集的价格沟通对于克服变小的价格弹性是很有必要的。

但是“价格优势”不应该成为“极其便宜”的同义词。在危机中各个公司向客户传播的重点应该从典型的、宽泛的形象信息转向有形效益和成本优势。撇开危机不谈，B2B供应商应该采取这种沟通方式，危机只会让这一点变得更加重要。危机中，相对于自己的长期优势，企业可以强调短期优势，因为此时客户会更多考虑自己目前的需求和当下的购买能力。

这种倾向于有形效益的趋势绝对也适用于普通客户。如果汽车购买者越来越关注诸如油耗、排放或汽车转卖价值等可量化的指标，汽车生产商就应该在他们的广告中强调他们在这些方面的优势。这对于汽车零部件和汽车产品也同样适用。2008年冬季，在德国广为使用的防冻液品牌普瑞斯通（Prestone）的广告就反映出了这种倾向。电视广告上一个客户在挑选价格较低的产品时，另一个客户出现了，他解释说：“是的，这样也许会马上省掉几块钱，但是堵车、车熄火打不着时谁能忍受？那样代价更高。为什么非要冒险购买低价产品而不使用普瑞斯通呢？”该公司的这则广告显然彰显出产品的有形价值。一家公司一旦决定这样做，那么它必须确定危机确实改变了顾客对产品的认知和购买倾向。

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法则5：出台慷慨的融资方案

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