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第2章　带领团队攻占更高点。麦克纳尼为那些一直以来彼此竞争的公司内外部团队找到了新的共同目标。例如，他会从不同的职能部门抽调一些人，并敦促他们公开地讨论问题，推动他们达成一致意见。这种做法产生了良好的效果。

第3章　将薪酬、收益与流程挂钩，而不是与股价挂钩。麦克纳尼在波音公司内部掀起了一个微妙而至关重要的转变。他意识到管理者不能控制波音公司的股价，所以他将管理者能够控制的—其所在部门的利润作为薪酬考核指标。他认为，最好的商业领袖就是能够有效利用公司资金的人。例如，如果一个业务部门用1　000万美元的资本投入获得了1亿美元的利润，就比用5　000万美元赚了1亿美元要好。麦克纳尼以是否能够有效利用资本，而不是提高股价的方法评判管理者的能力，使管理者能够以可控的因素来承担相应的责任。他消除了管理者为不作为找借口的机会，并且鼓励他们寻找能够产生长期效益的策略。

寻求能够激发组织成长的战略

麦克纳尼认为组织内部产生的成长较之收购成长要好得多。第4章至第6章描述了麦克纳尼是如何发挥这些组织成长策略的优势的：

第4章　建立基于客户需求制定策略。麦克纳尼通过讲述自己的经历来提醒工程师了解客户的需求。在了解到乘客抱怨害怕受限制、时差不适等原因后，同时对航空公司路线改变策略作了了解的基础上，麦克纳尼鼓励波音公司的产品研发团队将复合科技应用到飞机设计中去，使客户及乘客更满意。麦克纳尼鼓励革新，波音新产品由此而出现的优点令各大航空公司客户趋之若鹜。

第5章　为优势投资。成为波音公司的CEO以前，2003年，当麦克纳尼还是波音公司的董事时，他最终批准了将高达100亿美元的资金投资于一个新的波音787飞机项目。此项投资使波音公司赢得了需求量为3　000架的中程飞机市场。这正是基于波音公司在产品设计、系统集成、售后支持方面的优势。当竞争对手空中客车公司还在忙于内部竞争时，波音已将其性能卓越的产品提前5年投入市场。

第6章　通过员工而不是收购获得成长。在麦克纳尼看来，依托公司已有的产品和员工，较之通过收购非相关行业的企业来获得成长，要更有益于组织发展。他鼓励通过销售国内研发的产品进入国际市场，通过将组织从关注产品转变为关注消费者，通过鼓励各业务部门共同协作，在发展的市场中取得共赢，使组织逐步发展壮大。尽管麦克纳尼不排斥各类收购，但是他仅仅会谨慎地接受那些对组织已有的成功业务有补充的外来收购。书包　网　。　想看书来

前言　你永远赶不上变化（6）

紧缩运营以降低成本、提高生产率

在规模庞大和历史悠久的波音公司，麦克纳尼看到了很多提高生产率的机会。他曾经在通用电气公司和其他公司加以实践的六西格玛法和精益生产等方法，在波音公司同样取得了巨大成效。第7章到第9章详细描述了麦克纳尼在波音公司用以改进生产率的方法：

第7章　快速有效地处理难题。通常，麦克纳尼在接手新职位后，会在几个月的时间内从好几百个问题中挑选出关键的几个。例如，在通用电气的飞机引擎部，他很快发现，如果他的团队不能阻止竞争对手以低成本复制通用公司的引擎零部件而获利，那么这项业务就会面临很大的威胁。他组织了一个由专利律师团、工程师、制造专家组成的团队，研发和构建一个更先进的、专利受保护的备件生产线，这将是竞争对手难以战胜的。麦克纳尼提拔那些为重要问题提供解决方案的人，并调离那些无法适应变化的人。

第8章　将操作过程与流程改进方法紧密结合。在3M公司和波音公司时，为了提高生产率，麦克纳尼都使用了非同寻常的方法。他借助六西格玛法将3M公司的利润率从2001年的17％提高到2005年的23％，而在波音公司使用精益生产法使装配波音737飞机的时间从22天缩减到11天，缩短了一半，此举为公司节省了几亿美元的成本，在提高生产率的同时并没有增加新的工厂。

第9章　与全球供应商建立合作伙伴关系以减少风险，并加速上市时间。麦克纳尼曾经

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