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如果一个人除了要走整合资源这条路以外，别无他路，那么他就只能这么做了。所以外界环境的力量相当重要。

（2）具备整合意识，但不具备推动利益链的优势。

1）洞察力不足，整合技术欠佳。

比方说，如果你要揍A，但是你一个人打不过他，而且一旦打起来你一定会受伤，如果你不想动手，又不想出钱去请打手，那你可以怎么办？

你可以找到B，C两个人，这时候你可以这么做：

你对C说：“A很想揍你和B，B很快就会问你是不是，但是B这个人其实很心软，希望大事化小，小事化无，如果你不知道这件事的话，那么他是不会去打A的，忍在心里。我是旁外人，觉得你们很受委屈所以才告诉你，而且你们两人联合起来才能打赢A。”

之后，你对B说，“A很想揍你和C，你不信就去问C，C也是知道这回事，如果是的话，你们最好一起去打A，这样才能打得赢。”

当然笔者很单纯地描述了这个例子，其中运用的具体细节你得好好把握，但是从大方向来说是可以实现的——你不使用任何东西（有形的），也可以推动一件事情的发生。

一个资源的整合，会使用到很多的谋略战术，如离间计（比如你可以设立一个利益分成淘汰制度，这在本书中叫做制度引流，使对方之间的利益发生冲突，那么就离间了他们之间的关系了，如一对非常好的朋友，你让一个人摆摊，让另外一个人当铁面城管，那么两人的好就很难维持下去，另外我们是很容易在生活中找到很多相类似的由制度引起的悲剧。），虚实运用，投桃报李，金蝉脱壳等等。

笔者建议跳读阴阳流转一章中空手套白狼一节以及太极建模一章中模3，其要点在于利用时空差构建圆形链状关系。

2）对方的策略需求

如果一个人的整合技术是无限高强的，可以说基本上你不需要有某一方面的能力，但是这个假设是不现实的。正常情况是，你有一定的整合技术，同时也需要具备某方面的能力，如你是业务员，那么你就具备业务员相对应的资源优势，如同行人才资源，基本的职业技能识别能力等等。

在这种情况下，如果一个人具有很强的业务资源，业务能力，但是他周围的可整合资源欠缺如团体需要的技术方面欠缺，财力不够，如果他的策略务稳，那么他便会屈膝于你的门下。

所以老板是不会让技术骨干接触业务的，也不会让业务涉足技术，他会将你优点（非整合能力）放大，让你充分发挥，比如让你在这个领域上不断地钻研，以致于无法抽空研究其他——这时候相当于把你的缺点放大，让你永远也没有机会去弥补。因此如果老板/领导夸你做得好，你就不要太高兴了！

反过来，所以当你面对这类人的时候，你就要看透对方了，你游说他，给对方一个错觉，让他有一个自由的施展能力的机会，当他落在你手上的时候，你就设法让他定型。

此计策也！

如果一旦不幸，对方要离开呢？那就涉及到另外一个话题了，备用人才策略。

因此，长远考虑的领导，一方面非常重视公司里面的精英，给他们充分的做事的机会，给他们相应的奖赏，发挥他们的能力；但也同时全盘考虑公司的人力资源配置的状况，有意识地培养公司明天的接班人，保证公司人才供应的连续性；不过分地“宠溺”精英员工，不把公司的要害掌握在一个人的手中，建立属于公司的信息资源库。所以一但人才离开公司，甚至加入到竞争对手的行列，公司也可以迅速启动备用的人才库和信息库，迅速地恢复公司的“元气”。

☆读者来信：朋友是否用来利用？

“有位朋友问我：“什么叫真正的朋友？”，我没有回答，我很想知道他的回答，于是反问：“你是怎么认为的？”，他笑了笑说到：“我们老板天天和我说，朋友就是用来利用的，用完就可以丢掉他，所以没有利用价值的基本上不会联系了。”听到这样的答案，我的心情很沉，我联想起自己身边走过的人，他说的很有道理，可是我很难接受这样的一个看法。不知道大师有什么高见。”

笔者：

这应该是许多人心底里面的一个很敏感的话题，大家都能对这个问题的答案有一个大概的轮廓。

能肯定这个问题的人，是“小聪明”人，但是要“大聪明”，“要智慧”，他还考虑少了一个问题：朋友不用来利用行不行？或者你再深入一点问什么不是让你来利用的呢？

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