第15部分 (第1/4页)

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1992年5月，我和四弟刘永好曾经去过一次美国。主要是想看看传说中先进得不得了的美国，他的饲料工业是一个什么样的情况。到现在我都记得很清楚，一开始去的时候，我们准备在美国待3个月。但是后来只过了20多天就回来了，为什么？因为美国的饲料工业并不看好。当时我们驱车上千公里，看了好几个厂，情况都是一样。由于他们的饲料产业不是一个高利润行业，所以投资人大部分都已经不再向工厂投资进行设备改造了，而只是利用老设备在维持生产。在我们希望的饲料厂都已经基本实现了计算机控制的时候，他们美国饲料厂还在用工业控制机，甚至是机制控制设备进行饲料生产，真的是比中国现有的大部分饲料厂落后了好几代！

不过他们的设备虽然落后，但是他们在“人力成本”上却很先进。一个日产100多吨饲料的工厂，他们只用几个人！

而我们希望饲料最开始的时候，一个厂日产50吨，我们用了接近100人；二期扩建以后新津厂日产200多吨，我们用了100多人。为什么我们会和美国的企业有这种差距？首先美国的饲料厂连围墙都没有，也没有安全保卫一说，饲料厂里那些原料、包装袋什么的根本就不会有人偷。所以他们就比我们少了很多保卫人员；另外我们每一个厂里都有专门的收料组、发货组。而美国的饲料厂收货发货全部由厂长一个人负责。这在国内是不可思议的，因为这是一个重要环节，一般安排两个人都不够，因为客户会把这两个人都收买了，再混进差的原料。必须要有3个人以上，起到相互制约作用才行。而在美国，原料进来、饲料出去都是客户开车进来，自己装卸车，过磅的时候喊厂长过来看一下，电脑记个账就行了。我们问老美：“你们就不担心客户的原料会掺假，会在你的地磅上做手脚？”老美个个歪着脑袋好奇地看着我们问：“为什么？他们为什么会那样做呢？为什么你们会这样去猜想我们的客户？”问得我们哑口无言。

同样，他们没有财务人员，因为有专门的会计师事务所帮助他们做账，而平时的支票来往只需要一个人兼职把支票拿到银行去就可以了；也没有我们所必须的品管人员和化验人员，因为原料质量稳定，生产的流程也稳定，所以只要到时候把产品送到政府的质监部门去检验一下就可以了；没有装卸工，因为美国的饲料工业全部都实现了散装化，原料、产品的出入都只是客户的卡车送到原料罐里或者是从产品罐里放出来就可以了。这些岗位都不存在，也就没有了为这些岗位服务的后勤人员。所以，简而言之，美国饲料厂里的所有人员都是生产人员，而且都是直接为生产线服务的人员。因此，用7个人来做一个饲料厂当然够了。

我们看过美国的企业，马上坚定了自己的想法，我们暂时还不能像美国饲料厂那样去做企业，但是我们可以在我们现有的基础上做到“不养闲人”。美国的企业设备这么落后，但是因为人少，所以大大降低了人力成本，这就是他的竞争力。我认为我们对待那些有竞争力的国际企业，应该持这种认真分析的态度，而不是一看人家有竞争力，就开始自我否定，找出一堆客观原因，比如中国人素质差，所以很难做出好品牌。找原因谁都会找，差距明摆着，有眼睛的人都能看得到，重要的是——怎么办？！我们希望集团从中国四川的一个县城起家发展到今天，我们四兄弟从不名一文到今天成为《中国大陆百富榜》上的人物，我们依靠的一直是根植于我们心中的自信，我们相信我们最了解中国的农民，所以我们一定能为他们生产出让他们最满意的饲料。

《孙子兵法》里有一句话：“知己知彼，百战不殆。”一个企业家当他的事业发展到一定规模的时候，一定会遇到强大的对手。在国内，很多情况下，这个对手是外资企业。他们品牌硬，资金规模雄厚，又是国际集团。我们拿什么去和人家竞争？现在很多企业家喜欢讲时髦的词，比如说“双赢”，什么叫“双赢”？你卑躬屈膝地求人家能赢吗？双赢的局面一定是双方旗鼓相当。双赢是凭实力不是凭美好愿望。

我至今都记得和正大集团的价格战，那是我们首次面对比我们强大得多的对手，但是我们采取的方法是应战。如果当时不应战就等于彻底认输，我认为企业家就像军事家一样，没有一个企业生来就是大企业，不要看到人家企业的血统高贵资本雄厚，就妄自菲薄，以弱胜强以少胜多才是本事，没有这个本事去做什么企业家呢？

刘永行：换成我也会这样（下）

在我们“希望”发展的初期，我们的主要对手正大并不是十分看重我们。但当

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