第14部分 (第1/4页)

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我第一次知道麦肯锡咨询公司是在1996年参加上海市商业委员会举办的一个论坛上，由麦肯锡公司讲解国际企业间并购的案例故事和原理，他们娴熟和精道的演讲令我印象深刻，从上午到下午，我是全场听的最认真的人，以至于到下午会场人越来越少了，我却还聚精会神的倾听着，浑然忘了所在。当天还安排有提问环节，很自然，我成了最积极的提问者。晚宴上，商委的领导邀请我与他们同坐，结果就此与商委主任的张广生、副主任蔡鸿生等相识，也由此认识了麦肯锡上海公司的总经理华强生，并互相留下深刻印象直至成为好朋友。

几个月后，华强生带着他的助手找到我，当他们拿出一份我们公司的报告，说要和我谈谈公司的发展问题时，我一下傻眼了。我问华强生：“我们只是有过上次的一面之缘，我未委托过你什么，也没给过你任何材料，你从那哪里弄来这些多资料和数据的？”看着我一脸的好奇，华强生告诉我，这份报告里的数据，全是从公开的媒体上收集而来的，听到这个回答时，我肃然起敬。我知道此刻坐在我对面的，是全世界第一的著名咨询公司，他们这种凌厉进攻的作风一上来就给了我惊喜和好感。，听他们对未来，对发展，对管理那么头头是道的叙说，出来有新鲜感还有实用感，我觉得如果有人能帮我们把未来方向讲的特别清楚，那是一件太好的事了。不过出于谨慎起见，我冒昧问了一句：“那你们咨询一个项目的收费是多少？”华强生说了一个的最低价格，我听后半天回不过神，赶紧接上话道：“其实今天我们自己能看到自身一大堆的问题，我们正在纠正，等什么时候自己看不到问题了，我再来请你们做咨询，今天在，你们是否能开始培养我们付钱的能力。”华强生听后乐得连声叫好，“从培养付钱的能力开始”，于是我们商定先从光明品牌的定位和发展开始了解，也由此开始了我们的试婚期。

1997年11月，麦肯锡请来两位欧洲的品牌专家，我们联合在银河宾馆召开了光明品牌战略发展研讨会。在研讨会上，麦肯锡提议光明乳业要从地区性产品公司往全国性的品牌公司发展。两位欧洲专家引经据典的描述着全国性品牌公司的关键要素，我们参会的管理层都被激励和受感动，我邀请参加会议的市经委付主任也鼓励我们勇敢的创建品牌公司，此时仿佛看到了光明品牌公司的未来。

麦肯锡的客户服务意识和能力的确令人叹为观止。此后他们一直保持着对光明发展的关注，始终和我们保持着联络，每隔一段时间总有电话询问，并总能阶段性的和我们沟通中国经济发展中的热点和关键点。

2000年，我们在和麦肯锡热身四年后，正式开始了第一个合作项目：关于光明组织结构的设计。正婚与试婚毕竟还有不同，当我们与麦肯锡真正结合时，我才见识了麦肯锡的专业性：他们在全世界几十年的丰富经验，使得对一般的项目他们总能找到相应的范例和参照物，咨询时也总有积极的对策。他们随时可以调度的巨大数据库和丰富的世界人才资源也令人惊羡。

为光明服务的项目小组人不多，有台湾人和法国人，对工作热情而有效，和客户的沟通也很讲究实效。在项目期间，我们多次以国际电视会议的形式讨论难题和解答冲突。我们的项目从审视战略开始，重点在组织结构的设计，落脚在业绩考核上，最后，麦肯锡将他们关于无形资产价值的最新研究成果和我们分享。

这是一段愉快的“婚姻”史，因为我们之间不仅有愉快的成果，也有激烈的争执，而这些最终都成了美好的记忆。

第五章　超越合作（11）

麦肯锡在充分肯定光明乳业战略报告的基础上，对光明究竟应该建设产品事业部还是地区事业部，成了争论的焦点，为此有好几晚，我们讨论到深夜。可越往深处越让我们领教到这个跨国巨头对热点与难题问题理解的厉害所在。争论最后的结果，是以光明乳业现阶段的实际情况和最大限度释放生产力的原则，采用了产品事业部＋渠道事业部的方案。专设渠道事业部是因为当时全国和光明的送奶上门通路正火热暴涨，仅华东地区，我们每天就有200万瓶的业务，每月的预收款达到7000—8000万元，我们设想用渠道事业部推进全国各地这块业务的蓬勃发展，给公司创造更

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