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由于美国经济辉煌发展,科技领先世界,于是美国式管理,自然而然成为现代化的标志。经过40年的奋斗,台湾好像也创造了经济奇迹,可惜我们不敢像日本人那样,说自己有一套管理。�
那么,我们的成果,是来自美国式管理吗?老实说,有很多经管者,完全是土法炼钢,也照样赚钱、照样立业,问他是怎么管理的?他会说:“多半是东听西听,加上自己的想法,凑合起来的。”�
这种答案,告诉我们中国式管理基本上是一种凑合而成的东西,因为我们的文化特质,就在于包容性极强,能够把各种看到的、想到的、听来的,凑合在一起。�
平心而论,中国式管理当然存在,只是我们行之日久,反而说不上来,而且久未整理,已经杂乱无章。最主要的,还是对自己的文化缺乏信心,基于面子问题,不敢说它。我们现在把中国式管理的三大主轴,分述如下,以供参考。�
1.以人为主:主张有人才有事,事在人为,惟有以人为主,才有办法把事做好。中国式管理,可以说是人性化管理。�
2.因道结合:认为制度化管理,不如以理念来结合志同道合的人士,大家有共识,比较容易同心协力,把一盘散沙,聚集起来发挥巨大的力量。�
3.依理而变:合理解决,一直被视为比依法办理更为合乎道理的方式。中国式管理,也可以说是合理化管理。
第三章 管理的三大主轴第一节 以人为主、因道结合(1)
西方管理,主张以“事”为中心,把工作分析妥当,分门别类,采取明确分工的原则,划分出不同的部门,规划好所需的职位。然后按照各个职位的实际需要,拟好所需要的人才规格,写成工作说明书,并且依据拟订的规格,来选聘合适的人员。这种“因事找人”的方式,“人”必须配合“事”的需要,显然是以事为主的一种管理方法。�
中国式管理,则迄今仍然以“人”为中心。工作分析不妨照做,但是组合的时候,大多依据现有的人员,采取“量身订做”的方式,来规划职位,划分部门。由于“现有的人不完全符合工作说明书所要求的规格”,所以在工作职责表的末尾, 加上一条“其他”,以便弹性应用,因人而适当调整。这种“因人设事”的作风,以“事”来配合现有的“人”,必要时再向外找人,来配合现有的人。以人为主,是中国式管理的第一特色。�
通常,刚开始的时候,我们采取“大家一起来”的策略,没有分工,也不设置任何职位。在这种含混不清的局面当中,最容易看出各人的特性。于是就现有人员来加以衡量,因人而设事,建立起初步的组织。有两个人适合当主管的时候,我们先分成两个单位。等到再有人非当主管不可,或者具有担任主管的能力时,再变成三个单位。我们的组织常常变更,然而大家心里有数,完全是依照“人”的需求,只是口头上一定要说基于“事”的需要。�
中国人相信“事在人为”,所有的事都是人做出来的,所以管理是应该以人为主。�
以人为主,需要什么样的人呢?由于分工不明确,让主管和工作人员自己都可以用“其他”来多做或规避。因此必须寻找“志同道合”的人,才能够在“道”的共识中,将心比心,用心来配合,以求协调。�
西方管理以事为中心,人不能配合事的要求,就应该更换,所以主动求去或者被动解雇,成为家常便饭。�
同样以人为主,日本式管理大多采取“长工”的方式,终身雇用的结果,人没有变动,反而是工作不断地轮调。人不动事动,近来在日本,也逐渐式微,因为长工的成本,实在太高,越来越觉得承受不了。�
中国式管理介乎“短期雇用”和“长期雇用”之间,采取“合则留,不合则去”的原则,可长可短,更加具有弹性。合或不合,取决于“道”,也就是今日常说的“理念”。大家理念相合,可以同甘共苦,那就愉快地留下来,一起为理想而奋斗。若是理念不同,与其拖拖拉拉,浪费生命,不如快刀斩乱麻,挂冠求去。�
因道结合,是以人为主的必要配套。苟非理念相同,很难以人为主而又密切配合,所以中国式管理,首重“道不同,不相为谋”。要开拓事业,先找到三五位志同道合的亲友,再作计议,否则就算勉强开创,不久也将“因互相了解而拆伙”,白忙一场。
第三章 管理的三大主轴第一节 以人为主、因道结合(
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