第14部分 (第1/4页)

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中国式管理，讲求“分层负责”，却不主张“分层授权”。因为“责任是部属应该负的，权力则是上级主管看情形而赋予的”，部属只需要尽责任，不必太关心有没有权力。在上司心目当中，“部属善尽责任的时候，主管实际上已经充分授权；部属做得不好，未能善尽责任时，主管当然不能够授权”。�

西方人主张“先授权，部属才能够负起责任”，中国人则认为“部属先负起责任来，上司才敢授权”，这种先后的区别，成为西式管理与中国式管理的很大差异。由于中国人具有“连坐”的习惯，所以在授权方面，上司必须更加谨慎小心，切切不宜轻言授权。�

中国人的分层负责，并不是“依据自己的权责范围，来克尽自己应尽的责任”。我们的分层负责，应该是“按照上级的‘经’，来衡量自己的‘权’”。“经”表示原则，“权”代表权宜应变。部属处理事情，最好依照上司的原则，然后视实际情况而应变。�

组织成员的负责的对象是首长。因为一切成败，实际上都归之于首长。我们常说，首长的理念影响组织成败的比例高达７５％以上，便是居于这种缘故。首长的意旨，常常被高阶主管当做不可抗逆的“经”。往往首长一句“我怎么不知道”，高阶主管就会马上修改法令，让首长依法可以知道他想知道的事情。而过了一些时候，首长有意无意一句“这种案件为什么要送到我这里”？高阶主管也会立即修改规定，让这些案件从首长面前消失。中国人的“法治”，长久以来，一直被认为“依据首长的法来治理”，实在有相当的道理。

衡诸事实，首长再英明，也会被某些投其所好的干部所害，因为这些干部，过分曲解“服从”的意思，不知道分层负责的真正用意。�

真正忠诚的高阶主管，必须重视首长的意旨，但是不能够完全顺从他的意思。首长的意旨，把它看成方形的“经”，高阶主管依据自己对实际情况的理解，将首长的经变成自己的权，这才交付下去，让次一阶层的主管去执行。�

次一阶层的主管，必须依样画葫芦，把高阶主管所演绎出来的“权”，当作“经”来看待，然后审视自己所理解的实际情况，演绎出自己的权宜应变，再交付给下一个层级的人员去处理。�

这种“层层打折扣”的现象，固然使得上层的意图，逐渐走样，甚至不断地变样，形成“上有政策，下有对策”的局面，有时候会使上层的美意，变成恶劣的政策。但是“现场是变化的，而且不断地变化”，也使得“对于现场状况的理解，越高阶层越不得其真”，实在不能怪责各阶层人员，主动修改上级的经，演绎出自己的权，以资符合实际的动态。�

中国式管理，就在“只许州官放火，不准百姓点灯”和“上有政策，下有对策”二者之间，以推、拖、拉的方式，寻找合理点，而获得适当的解决。�

越是上级越有出主意的自由，随时可以改法，而且都是出于“大公无私”的前瞻性。令人无从抗逆，只好在心里头暗骂“只许州官放火，不准百姓点灯”。越是低阶层越了解现场的状况，明明知道上级的命令不可行，总不能“管它效果如何，全力依据上级指示去执行，反正一切责任由上级去负”，因此审思再三，只好“上有政策，下有对策”，依据上级的“经”来“权宜应变”了。�

中国人未经正式授权，都可以“擅自变更上司的命令”。若是明确授权，能不“滥用权力”、“超越权限”的，不知尚有几人？历来抱怨“只许州官放火，不准百姓点灯”的人，不用说都不是州官而是百姓。那些痛骂“上有政策，下有对策”的人，一想便知是居于高位的要员。可见这二者都有相当的道理，才会一路骂下来，全然毫无愧色地流传下去。�

高阶层主管，大多见识广，而且经验丰富，让他们拥有更宽广的裁量权，可以随意变更这个，更改那个，甚至于置现行法令于不顾，以求快速突破，在现在这种变迁的环境中，当然十分有其必要性。�

基层人员，非常接近现场，对于现场的实际情况，比较容易理解和掌握，让他们按照现况来随机应变，只要不太离谱，应该是值得肯定的行为。上级“爱怎么样就怎么样”，只要合乎未来的需求，我们不但不应该抱怨，而且应该对他们的前瞻力，表示敬佩之意，而尽力加以配合。基层“怎样有效就怎样”，只要合乎实际的需求，也是将未来的演变从现在的起点建立起来，若是判断正确，总有一天会走向上级所要求的地步，不算违背命令。对于基层而言，成果最要紧，似乎无庸置疑。�

“只

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