第21部分 (第1/4页)
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我们拿生物学来全盘类推企业时,当然应该小心,我们不认为高瞻远瞩公司的适应和进步来自没有目的的演化过程。把公司等同于生物物种显然有失偏颇。
一方面,公司事实上有能力制定目标和计划,而物种没有这个能力。当然我们的高瞻远瞩公司要制定目标和计划,即使是沃尔玛,在它整个历史中也同时追求用胆大包天的目标和进化式进步,用胆大包天的目标来标定要攀登的大山,用进化来发明攻项的方法。通用电气的韦尔奇在号称“计划性机会主义”的管理理念中,主张这种目标和演进并存的矛盾组合,就像提区和舍曼在《通用电气传奇》这本书里所说的:韦尔奇不用详尽的……战略性规划指导业务,他相信只要制定少数明确、崇高的目标,他的手下便可以随机应变,自由地抓住他们认为可以推展目标的任何机会……计划性机会主义在他心中明了起来,是因为他阅读了19世纪普鲁士将军冯默克的事迹。冯默克深受军事理论家克劳塞维兹的影响,克劳塞维兹认为详尽的计划通常会失败,因为情况一定会变化。
另一方面,人类组织的变化和选择过程与自然界纯粹的进化过程不同。自然界的物种选择是自然的选择,是一种完全无意识的过程,最能适应环境变化的会生存下来,最脆弱的变化会消亡。换句话说,自然界的物种不会有意识地选择变异,变化由环境选择。人类组织则可以有意识地选择。此外,自然界的进化除了纯粹求得物种的生存外,没有目标或理念,高瞻远瞩公司则会在核心理念的架构下刺激进化过程,朝着希望的目标前进。这一过程称为“有目的的进化”。
所有公司当然都有某种程度的进化上。论我们是否有意刺激,进化都会“发生”。真实的世界充满意外事件,影响人生的轨迹,这种事发生在个人身上,也发生在组织中,但是,重点在于高瞻远瞩公司能够比较积极地应用进化的力量。这使我们得到了本章的关键要点:如果充分了解进化过程,并刻意引为己用,这种过程可能是刺激进步的有效方法。在这方面,高瞻远瞩公司远比对照公司更为努力。
当然,有目的的进化不是高瞻远瞩公司刺激进步的惟一方法,而且并非所有高瞻远瞩公司都利用这个方法。像波音、IBM、迪斯尼等公司,就更多地依靠胆大包天的目标来刺激进步(毕竟,用渐进的方式制造出波音747确实很难!)。其他公司,如默克、诺世全和菲利普·莫里斯等,则比较依赖以持续不断的改进刺激进步(这一部分留待后文探讨)。但不管它们是否一致,高瞻远瞩公司在利用进化的力量方面远超过对照公司,在
18对公司当中,有15对公司如此。(参见附表3表A。7)
>>“突变机器”
3M如何击败诺顿我们访问惠普公司的休利特先生时,问他有没有极为崇拜、而且认为是模范的公司,他毫不迟疑地回答说:“3M公司,这点毫无疑问。你永远不知道他们下一步会推出什么。奇妙的是,他们很可能也不知道自己下一步会推出什么东西来。但是,即使永远不能预测3M会做什么,你却知道这家公司会继续取得成功。”我们同意休利特的说法。的确,如果拿生命做赌注,赌我们研究的哪一家公司会在今后5O年一10O年内继续成功和适应,我们会把赌注下在3M上。
当然,具有讽刺意味的是,3M是以失败、以一个重大错误起家的。3M开采金刚砂矿的创业观念遭到几近致命的打击,之后,这家小公司试了好几个月,想找出一些可能行得通的东西,找出任何可以做的事情。弗吉尼亚·塔克在《巨人品牌:3M的伟业》一书里写道:在
19O4年
11月寒冷的冬天里,董事会每周都在开会,寻找一个解决之道。这些创办人决心不放弃(公司),幸运的是,他们的员工也戮力同心,每一个人都做了一些个人牺牲(包括有人无偿上班),以便把公司维持下去。
最后,董事会同意一位投资者的建议,认定3M应该脱离采矿业,转而制造砂纸和砂轮。(有这么多从失败的矿场采来的无用的低级矿砂,公司还能做什么别的东西?)所以,3M在绝望之余放弃矿业,战略性地转移到研磨产品上。这绝不是出于谨慎的计划。
麦克奈特的业绩从19O7到1914年,3M受困于质量问题、利润低微、库存积压和现金周转的危机。但是,在年轻而有书卷气、从会计人员转为销售经理的麦克奈特默默有心的推动下,公司开始振作起来
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