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一旦决定企业实力只能从开发二三级市场起步，就得分析一下二三级市场的运营特点：

劣势：产值比较低，西部有好些县人民医院的医疗销售总额低于1000万元/年，单一品种的操作收益率较低，一个代表一般要负责好几个品种；工作地点分散度高，交通、体力和时间成本较大；管理比较困难，覆盖一个省至少需要几十名临床代表，但中小企业的管理能力基本不支持，体现在管理技术、人员素质和企业财力上。

优势：促销见效快，临床竞争度相对弱化，医生对于促销活动的参与兴趣较强，企业炮制的宣传物料较容易接受，单位成本低。相对而言，大医院的用药启动需要若干环节及频次，医生接受医学教育的层次和成本较高，日常终端维护成本较大，分摊到具体的销售数量的比值，单只（单盒）的费效比高于县级市场的30％以上。

超值需求低。医药代表和临床医生的心理和物质需求比较直接而且容易满足，不太主动提出规则外的要求。尽管其综合素质要差一些，但更本分、更勤奋，其待遇和欲望都低于一级市场代表。临床医生比较容易引导，容易组织起来搞活动，还容易消化活动内容，是一支高效率、高配合的活动活动团队。

战前动员：

制药企业要卖好自己的产品，就应该通过继续教育与医生进行良好沟通。

在OTC销售中，企业针对终端售货员的产品培训、素质培训、拓展培训搞得丰富多彩。毫无疑问，在OTC柜台上，〃店员推荐〃是销售环节中的致胜点。

在美容过程中，能与客户进行交流的是美容技师，不是美容店的老板。他们通过美容过程向顾客渗透美容和产品概念。这些技师的专业学术体现在对药品（化妆品）和医学知识的了解程度上，客人接受产品其实是接受了美容技师的说法。企业要销好产品就需要强化这些美容技师的教育沟通。同理，制药企业要卖好自己的产品，就应该通过继续教育与医生进行良好沟通。

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第29节：第一章　继续医学教育（5）

不再靠〃技术含量低〃的挂金手段来促销产品，激烈的竞争催生着更加良性的促销手段走向丰富、走向成熟。使用好医学继续教育，满足社会对于伴随诊疗水平提高而达到生存质量提高的目的，满足了医生知识结构的提高及其他方面的精神需求，也满足了企业品牌形象塑造和回报社会、追求正当商业效益的需求。三位一体，各层面的功能和社会效益都能够得到很好的兼顾，各层面的利益就会得到保障。

通过继续教育，把医生组织起来，把临床医药代表的信心树立起来，看到企业的作为，进而认可并予以支持。企业的一两个首仿品种或医保品种、独家品种，有600家县级医院的支撑，在企业投入学术推广得力的情况下，销售过亿应该很轻松。同等前提下，有1000家县级医院支撑，推广费用300万元左右，总计营销费用1000万元左右，市值销售额可以上攀至3亿元规模。

上量攻略：

广泛的开展医学继续教育，将能集结终端资源，推波助澜，发展品牌类企业还没有规模化企及的半成熟之地，快速成长。

除了经营模式上的招商细化和促销重心下移以外，在推广上量这个问题上，企业还有没有更好的方式解决这个夹在战略与战术之间的困惑呢？我想能的！

一些大公司特别是外资企业，几乎把医药代表集中在一级市场，无暇顾及或因边际效应递减的因素不愿耕耘次级市场，腾出的这片空档正是中小企业游击蓄势的阵地。另一方面，这些强势公司的产品在二三线市场的销售，不是销售人员直接拉动，而是靠品牌战术，用大量基层医生在一线医院进修时受到的熏陶，由这些医生回到地方后靠感知的惯性来书写处方。

下面谈两个操作部分。

一是攻伐的战略选择。主要分为区域和步骤。是全国同时开发还是先开发局部？二三级医院数量众多，根据各省的不同情况，各地医院的收益还不一样。

华东、华南、华北，沿海一线销售潜力巨大，医院硬件条件好，大夫的学习能力也比较强，易于接受新药、仿制类新药并敢于处方尝试。当地人口稠密，区域GDP值远远高于全国平均水平，医院的产值往往比较高，其县医院销售额多的可以上亿。集腋成裘，整合这些局部连成一个离散度低的学术推广平台，所产生的爆发力和药品销量，能够满足企业各种各样的原始积累。

市场开发适合

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