第3部分 (第1/4页)

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他有什么委屈呢？

陈重的公司是家族企业，从中高层到财务、销售等部门，都有他的亲戚，除此之外，在小赵的部门还有跟随陈重时间比较长，资历比较老的老业务员。

年轻的小赵尽管够专业、有能力，但来到陈重的公司后总觉得力不从心。一是手下的人动不动就越级汇报，而陈重却似乎并不在意这些，也乐得听取来自基层的意见，有时还直接给他们安排任务。二是小赵针对公司产品的铺货率、陈列位置、虚假报表等问题，也使过一些狠招，比如达不到一定的完成率就罚款等。可是。公司的几个老业务员嘴上回答〃没问题〃，实际上根本不听从安排，一些老问题是屡犯屡说、屡说屡犯。

◇。◇欢◇迎访◇问◇

第8节：第2课　怎样使企业中层尽快成长起来（2）

为此，小赵想提高惩罚代价，但报给陈重和直管副总审批的时候，他们都以〃惩罚太重，效果可能适得其反〃而退回了小赵的申请。小赵也向陈重反映过想开除公司几个老业务员的意见，除了几个没什么厉害关系的人被批准之外，另外几个和陈重有亲戚关系，〃君臣情谊〃比较重的人，都被留了下来。

面对如此局面，小赵的威信、业务上的执行自然大受影响。可是，小赵的不长进，难道作为公司老总的陈重就没有责任吗？

检修·思路

权力曲线

人们往往会认为，中层的职责就是对企业战略的执行，但这并不完全正确。事实上，中层的执行会受到许多限制……在绝大多数的企业里，对中层的考核经常要〃看老板脸色行事〃。甚至，人力资源部会有专门人员负责对企业中层主管进行审查、评定和考核。

对于一个处于成长初期的企业（即在上图的AB段）来说，其管理权一般都会高度集中，往往就掌握在老板一个人手里；在进入快速成长期（BC段）后，企业一般会经历一个放权过程，判断指标是一个经营年度中更多的决策将由副手及中层做出。

这里的B点是非常关键的。在一般的企业老板看来，企业之所以能够进入快速成长期，正是因为自己的决策或选择的正确，而他的下一个选择是，在进入快速成长期后开始放权给中层。

然而，在B点之后放权，情况很可能并不像老板们想像得那么好，因为，中层一样会认为自己为企业走上快速发展的道路立下了汗马功劳。因此，在BC阶段，也就是被老板们说成〃忙疯了〃的那个阶段，如果企业高层没有良好地规范，并以身作则，将会带来灾难性的后果……更可怕的是，在B点附近，不少的企业老板尚不能清楚地认识到这种后果！

在〃老板我功劳最大〃的意识下采取的放权，自然还是以老板自己为中心的，结果只能是这种放权根本维持不了多久……我们可以看到，企业的权力在C点附近又倾向于集中，其原因有以下两条。

第一，就是我们刚才说的灾难性后果，中层是在企业进入快速发展期后才开始得到权力的，而且他们一直被灌输〃功劳归老板〃的概念，因此他们很容易会认为，〃企业只是老板自己的，永远不是我们的〃。

于是，中层主管此时只会有以下两种选择：要么使劲为自己捞取利益，要么甘于碌碌无为。而后一种又会引发老板对他们的不满，开始收回本来已下放的权力。

第二，老板们同样也在小心翼翼地观察着中层的表现，并且大部分人都习惯用自己的眼光和标准去看待中层的行为。

我们经常见到老板们盯着中层做事，出个小问题就呵斥一顿。其实老板也会想，〃我干嘛这么累？〃于是，他们不久就会〃把职责和权力收回自己手里算了〃。

此时，企业进入了业务平稳期，大部分事务依然靠老板的全权决策；老板的确很想让业务水平再上个台阶，可就靠自己一个人，太难了！于是，企业不久就会重蹈覆辙……〃由于企业的个人化色彩太重，最终人去业亡〃。

然而，企业的权力不是那么纯粹地集中，或始终向集中方向发展的，其间必然会经历老板、中层及其他人（如老板的亲属）参与的斗争，于是，从短期看，权力集中的曲线是忽上忽下的……老板的好恶所致，权力的散与合在几天时间内都会变化好几次。

剖析中层为何执行不力

权力集中度和组织执行力有直接关系吗？答案是肯定的，但又不绝对正确。在我们展开后面的探讨之前，先来看一段可能有点枯燥的讨论。

在某咨询管理公司的分析里，执行力差的企业具有以

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