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像前面提到的例子一样，马利奥特把这个观点制度化，以便在他去世后仍然能够流传久远。他创设复杂的甄选员工和灌输理念的程序，以强化员工是第一流人才、顾客是贵宾的理念；创立管理发展计划，以确保经过马利奥特理念训练的管理人才源源不绝。他细心培养儿子兼继承人小威拉德·马利奥特，不但教导他经营公司的实际业务，也教导他传承公司的价值观。1991年一篇文章评论说：“在庄严的气氛下，马利奥特公司的经理们遵循了威拉德

1964年在儿子成为执行副总裁时写给他的‘管理指导方针’。”我们发现了那封长信的复本，注意到那些方针和20年后他儿子主张的方针非常相似。

小马利奥特遵循他父亲数十年前为公司奠定的指导原则，表示驱动公司的主要因素“不是金钱”。而是把工作真正做得很好而产生的自豪和成就感。他指出，只要尽力照顾员工，提供体现顾客价值的服务（对待他们像贵宾一样），“诱人的”（不是“最大的”）股东报酬就会自然地随之而来。

马利奥特父子言论对照1964年老威拉德·马利奥特　1984年小威拉德·马利奥特人是最重要的——他们的发展、忠

我们从事和人有关的事业……要教诚度、兴趣、团队精神……（他们的）　导、协助和关心他们，给他们以公平的发展是你首要的任务……要看到人的

待遇，使他们设法发展这些特质，成为长处，教他们技术，协助他们成功。　赢家。

要授权并且担负起成败的责任，　努力工作，但是要有乐趣，做事和如果……一个员工很明显地不能胜任

完成任务是乐事，个中关键是要保持这他的职务，你应该替他另外导找一个　种状态。

适合的工作，否则就开除他，别犹豫！

管理体的时间……使工作时的每分钟都顺利运行……保持幽默感，使业务成为你和其他人的兴趣。

虽然证据显示，老霍华德·约翰逊也有一种理念（强调一贯性和品质），我们却没有找到任何证据显示他把这种理念传承给他的儿子（兼继承人），或是以其他方式把他的理想铭刻在公司里，成为一套长盛不衰的原则。从第一代到第二代，没有任何传授理念的纪录，也不像马利奥特那样刻意挑选理念式的人才和灌输理念程序的纪录。到7O年代中期，小霍华德·约翰逊采用一种偏激的、纯粹以财务为重点（追求成长和投资回报率）的方针积极经营霍华德·约翰逊公司，丝毫或根本不强调顾客或员工。根据三篇不同的文章（两篇出自《商业周刊》，一篇出自《福布斯》杂志）的报导，霍华德·约翰逊公司用昂贵但质量一般的食物、差劲的住宿设备和缓慢、冷漠的服务压榨困在高速公路上的旅客，最后小约翰逊以18倍本益比的高价把公司卖给了一位英国投资者。

菲利普·莫里斯与雷诺烟草和雷诺烟草比较，我们在菲利普·莫里斯发现的证据显示，这家公司在一套理念的架构下规范地工作，而不只是尽量扩大股东的财富。菲利普·莫里斯公司副董事长罗斯·米希塞在

1979年说过：我喜爱香烟。香烟是使人生真正值得继续下去的东西之………香烟提供了某些欲望、某些基本的人性因素（层面）。人性因素总是设法自行平衡，香烟在其中扮演了某种角色。

是理念还是自欺的错觉？或者只是优异的公共关系？我们不可能分辨清楚。但是我们在菲利·莫里斯公司，发现一种团队精神和共同目的的意识，而我们在雷诺烟草过去3O年的历史中根本找不到这种东西。菲利普·莫里斯的经理们对他们的香烟所表现的热情，远远超过雷诺烟草的经理们；菲利普·莫里斯的经理们在他们维护香烟的意识上表现出极为强烈的反抗精神，雷诺烟草的人士大约在1960年以后，除了把香烟当做一种赚钱的工具外，似乎就不再关心他们的产品了，根据雷诺烟草董事长在1971年的谈话，如果公司不能再卖出香烟，替股东多赚些钱，那也没什么关系。他和本希塞不同，对香烟没有一种意识上的忠诚。

菲利普·莫里斯的经理们恰好相反，几乎以理直气壮的

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