第8部分 (第1/3页)

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能力审核和规划

在明确了未来发展所需要的能力之后，企业可以针对现状和未来的需求找出差距并设法弥补。在这里我以一个虚构的企业为例介绍能力审核和规划的流程（见表3…1）。

表3…1 能力审核和规划（例）

能力类型 现有能力 能力差距 未来需求

（1）背景。通过10年的发展，一家本土的工程机械设备生产商在中国已经达到一定规模，销售额达到20亿人民币，员工3　000多人，在几个细分产品的本土市场上已经进入了前五位。前三位均为跨国企业，公司也有少量的产品通过展览会外销海外市场。与跨国公司的产品相比，该公司的产品具有更高的性价比。在对全球的工程机械设备市场做了市场调研之后，该公司决定实施全球化战略，成立国际业务事业部，由一位熟悉海外市场业务的副总裁负责，分两步拓展海外市场：2009年先进入南亚、非洲和中东的发展中国家，两年后取得质量和安全环保认证之后拓展欧洲和北美市场。在进入海外市场时考虑先以代理制为主，由经销商负责设备安装、培训和维修。

（2）专业能力的需求和差距。考虑到两步走的全球化战略方案，公司制定了一个为期3年的人才规划。考虑到对公司产品、人脉和文化的熟悉度，一开始先从国内派业务员开拓国际市场，熟悉当地市场以后再找当地人管理。2009年需要面对发展中国家的海外销售管理人员6名，2010年随着公司拓展市场的细化，预计海外销售管理人员增加到12名。2011年公司需要新增加覆盖欧洲和美国的销售管理人员3位。在该公司，所有的销售管理人员必须具备的专业能力为：产品知识、市场分析、影响说服、渠道拓展与管理。这些能力从低到高分成3级。要满足海外市场的需求，海外销售管理人员除了要在这些能力上达到3级之外，还必须具备平衡抗压能力和一定的外语水平与跨文化的适应能力。按照未来3年的人才需求，公司内部基本符合发展中国家销售管理人员能力要求的只有3位，另外8位有潜力，但外语口语和跨文化适应能力有待进一步提升。具备潜力担任欧美市场开拓的人员有3位，有良好的产品知识和经销商管理经验，但对欧美市场的文化和经营环境了解较少。

（3）核心能力的需求和差距。发展到这样一个规模后，公司希望进一步提升管理能力，为全球化做准备，也在外部顾问的协助下建立了核心员工能力模型，包括：正直诚信、认真尽责、客户导向、追求卓越、团队合作与管理以及创新变革。针对每种能力，公司明确了行为指标和高层主管、中基层主管和员工的典型正负面行为例子。2009年1月对所有人进行了360度评分，但第一次的分数只作为个人发展参考，12月第二次打分，并正式列入绩效考核（占考核的30％），并与激励晋升挂钩。根据未来战略的需要，公司制定了2009年12月和2010年12月要达到的能力平均分。

（4）弥补能力差距的战略。

？外购（buy）：根据能力要求，从外部招聘3名针对发展中国家的海外销售管理人员。

？内建（build）：针对核心能力的差距，公司可以安排相关的课堂培训、外部标杆访问和教练辅导。针对8位有可能担任2010年发展中国家销售管理人员的员工，公司可以安排海外市场拓展课程和内外部人员作经验分享，并安排他们去外语院校进行短期口语强化训练，一年后从中选出能力较强的6位。由于欧美市场的开拓难度和对未来公司海外发展的战略地位，可考虑送3位有潜力的人员去欧美的商学院参加EMBA课程学习，提升全球视野，同时熟悉当地市场和文化，建立人脉，为2011年做准备。

？解雇（bounce）：到2009年年底对于达不到核心能力平均分的主管和员工，不考虑晋升。如果到2010年年底仍然达不到，则要降级或淘汰。

？留才（bind）：考虑到海外销售管理人员对实施公司全球化战略的重要性，提高他们的薪酬福利，因为他们在海外时间较多，公司还将提供对他们家庭的支持，减少他们的后顾之忧。

？外借（borrow）：考虑聘请一名顾问，担任海外市场销售顾问，理想的人选是从同行业的跨国公司退休的、具备国际市场营销经验的高级主管，以项目形式指导海外市场

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