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而管理者也会很快陷入孤助无援、顾此失彼、轻重不分、全局观缺失的管理智障中。
如果是企业的〃一把手〃,亲力亲为不但会影响到企业的管理秩序和管理平台的升级,影响到经营的绩效,还会因陷于琐碎事务中,而错失许多企业发展的量变和质变的机会。
但是,话说回来,不论是哪一级管理者,一旦患上了亲力亲为的毛病,就可能忘掉〃让专业的人去做专业的事〃的基本管理原则,而使自己及企业陡增更多犯错的可能……尤其糟糕的是,如果用对的人去做对的事,这些错误本来是可以避免的。与此同时,在对一些大事的处理和对市场机会的把握上,又会错失机会,延误战机。
简单地说,越想通过亲力亲为做得好一点,就越可能把事情弄砸;越想眉毛胡子一把抓,就越是问题丛生,越难提升团队的经营、管理绩效。
亲力亲为是个难以自拔的怪圈,也会让管理者身边的工作伙伴、亲朋好友为他们担心。
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第32节:第9课 怎样克服亲力亲为的毛病(2)
正如下面这封读者来信中所描述的一样,赢利机会越大、越多,公司的业务就会越忙碌,随之这种担心也就会越大。
李老师您好:
……我的先生现在独立经营一个家具厂,通过几年的努力,也有了一点规模,但总觉得有些力不从心,每天起早贪黑很是辛苦,但厂里总是搞不顺当,资金运作的不好,管理不到位,库房管理也有挺大的漏洞。其实他的订单还是不少的,但接了单我就担心他的生产环节,总是会有这样那样的问题,尤其是接一些大订单,我的担心就会更大一些。
……
李静
这些影响下属、管理者及企业成长的危害,就其初衷,显然不是一个志存高远的管理者所愿意看到的,可是,怎样才能帮助他们解决亲力亲为这种毛病呢?
这得先查根究因,从亲力亲为的病因谈起。
检修·亲力亲为的管理方式曾给我带来过哪些问题?
检修·信息反馈的缓慢和失真,一直都是众多企业执行力不佳的一个重要原因。亲力亲为的病根子
为什么说亲力亲为不仅是一种病,还是一种企业惯性病呢?
通过对众多患上亲力亲为惯性病的企业的研究,我们发现,这种病的病根主要来自如下几个层面。
1。
企业发展层面。
对多数企业而言,在创业期因为资金、人力资源及抗风险能力十分有限,管理者通常都要亲自操刀,处理大小事务。
在经过起步阶段的艰辛后,亲力亲为就会被当成一种未经加冕的,意味着始终保持艰苦创业精神的良好传统,深深地潜伏于他们心中。
即使到了管理架构及体制完善、岗位设置明细的阶段,亲力亲为的惯性难免会使管理者们收不住自己的手脚。
2。
管理体制层面。
与上一种情况有所不同的是,尽管许多企业已经走过了创业期,但由于受到规模较小的限制,出于缩减管理层级、减少成本,让员工一专多能的考虑,在管理体制上,仍是组织架构不完善、岗位设置模糊、管理制度和业务流程粗线条化,一些本该设置的职位并未设置,应该细分和下放的责任、权力仍然集中于高层管理者手中,而这就进一步地促使他们不得不在许多事务上继续亲力亲为下去。
目前,企业考评中所盛行的管理者个人绩效所占权重过大的问题,也加大了他们沉溺于更多具体事务的可能性。
3。
文化层面。
在中国传统的企业文化中,一直潜伏着管理者以员工的亲力亲为程度,来评判其工作是否负责、努力、认真,对企业是否忠诚,而管理者也习惯性地以亲力亲为来规范、约束自己的行为。
这说明亲力亲为是会传染的,如果老板是一个热衷亲力亲为的人,下面的管理层为了与他合拍,就会跟着他也变得亲力亲为起来。
这些亚文化陋习,使亲力亲为有着坚不可摧的土壤,并在一代又一代的管理者中传染与延续。
4。
管理者层面。
从管理者的角度来看,几乎所有的老板都是经过一番可谓刻骨铭心的艰苦创业,才获得了一定的发展与成功的。在创业阶段,管理者们都是大事小事
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