第14部分 (第1/4页)

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关键风险因素往往是企业管理环节中易出风险、常出问题的“短板”，是企业经营要素中负荷能力较弱的子绳（丝），也往往成为未来的　“问题子绳”。明确了关键风险子绳，也就明确了解决问题的关键和工作改进的重点。尤其要找到业绩表现低于正常水平的考核点、现金流为负的关键点、无力偿债的时间点、有亏损倾向的盈亏平衡点和企业价值出现负值的临界点。如果风险子绳（丝）负荷不足期望目标的负荷就要采取防范和应对措施，提前规避。

很显然，上述企业的关键风险因素之间存在紧密的关系，它们呈现出明显的“风险链”。销售增长缓慢造成批量采购无法实现，弱化了采购子绳的负荷能力；国内供应商不配合的结果会加重设备超负荷运转状态，引发更为频繁的生产中断，生产组织效率将更加低下，甚至导致研发人员将目光转向国外元器件，增大进口件使用比重。

每一个风险因素都直接影响利润率目标的最终实现，它们共同绞织，成为以“提高产品利润率”为目标的“和谐型”风险绳模型。找到了风险子绳也就找到了重要问题和防范对象，控制了关键风险因素也就切断了“风险链”，提高了企业整体抗风险能力。

第五步，在此模型下，针对企业价值目标，对每一项经营、投资和筹资活动进行风险负荷“称重”。设计若干不同的方案组合，编织具有不同风险负荷能力的风险绳方案，运用“风险测试”工具优选决策，结合风险偏好，确定最佳风险绳。

经过分析判断，上述制造企业销售收入风险子绳负荷不足，就要调整竞争策略，加大广告支出，提高收入；对关主件供应商依赖太强，就要考虑重新替换或将其并购纳入经营；现金流缺乏，严重影响生产设备的添加，要求企业必须将建立融资渠道、增加借贷工作纳入重要的日程安排。总之，要模拟可能发生的各种情况，采取风险应对策略和措施，提高风险绳的负荷能力。如此，通过不同的筹资、经营和投资活动，会带来更多的诸如下列的组合方案。

第一方案：“肥水内留”

运用筹资，增大经营投资力度，添加生产设备，自力更生地解决关主件对外依赖和高成本问题，防止关主件的加工利润“肥水”外流。

第二方案：“为虎添翼”

采取资本运作方式，兼并供应商，增加产能，控制成本，操纵利润，为自身实力插上飞翔的翅膀。

第三方案：“曲线救国”

不惜筹资代价，增加营销促销支出，拓展市场，用增长的销售促进规模采购低价的实现。

第四方案：“苦练内功”

在不增加任何投资的情况下，加强内部管理，改进生产组织方式和技术路线，杜绝生产中断，减少生产损耗，内部挖潜，厉行节约，增强生产实力和管理效率。

每一个方案所涉及的关键风险因素（关键风险子绳）形成了具有不同负荷能力的风险绳，根据风险偏好，采取“风险测试”工具择优确定最佳风险绳方案。

第六步，然后，针对关键风险子绳（丝）和成功关键因素统一进行压力赋值。从“拓展有效机会”出发，确定各子绳目标负荷指标；从“控制剩余风险”出发，确定各子绳和整体风险绳的安全阀值和容忍度。

第二节 魔术表演（5）

通过对每一个关键因素制定具体的数据要求和考核指标，量化各子绳风险压力。这些指标成为企业执行、监控和考核评价的依据。此时确定的风险绳负荷能力与目标负荷一致，正是你要打造的对象。剩下的工作就是执行。选择恰当的风险应对策略，综合应用各种工具全面管理风险，实现目标。就象德国人一样，一丝不苟地运用加法逐项管理关键风险，直至完成目标。其实，增强子绳（丝）风险负荷能力的过程就是增强企业经营“内核”实力，提高经营素质的过程，企业素质和能力提高了，摘取目标有如探囊取物。

企业管理者善于运用风险绳管理风险，获得机会，保障目标实现。杰出的企业经营魔术师还善于创造性地应用风险绳，对未来风险展开预测分析、决策、指导和检验，进而对战略目标展开评估决策。不同的企业可以采用不同策略，用不同的风险绳组合满足目标负荷能力的要求。应用此法，虽难以精确量化，却可以从整体上给出风险提示和战略思考的框架。

这才是风险绳的增值应用。

第一节 突破法之门（1）

法的门前有一位守门人在站岗。一个从乡下来的人走到守门人跟前，请求进门去见法。

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