第11部分 (第1/4页)

西门在线提示您：看后求收藏（67小说网www.67txt.com），接着再看更方便。

的底和半球形的盖子。对孩子来说，这的确看起来像“玩具”。小女孩抓起一个说：“爸爸，我们能买这个吗？”哇！小孩儿居然想买番茄！她已经到了知道那是什么的年龄，但还很幼稚，不知道这和印着字的普通容器装着的番茄是一样的。

◆　使用体验。突破性体验容易理解和执行。它们源自直觉、自然形成，可以帮助人们搭建与产品或服务之间的桥梁。例如，我们中的一个最近把车子扔在修理部，维修商借了我们一辆汽车暂用。令我们惊讶的是，代理商对车内的广播频道进行了调整，借用车里的广播频道和我们送去修理的车子里的广播频道是一样的。这样的改变可能花不了一分钟，却给人们留下了完全不同的印象。

◆　服务体验。很多产品和服务需要某种形式的售后服务。不会制造共鸣的组织为了降低成本，将这一环节外包给未接受过专业培训的第三方，甚至减省这一环节，对顾客撒手不管。善于制造共鸣的公司知道，满意的顾客会和朋友聊起良好的售后服务体验，或者在博客和论坛上发表，也有可能购买更多的产品和服务。在务实营销公司，我们有一台BUNN咖啡机。我们最近发现咖啡机漏水，于是拨打了800客服热线，在电话里简单描述了我们的问题。不到一个小时，客服人员就赶来将问题解决了。这次令人难忘的体验在我们的办公室里引起了强烈反响。下一台咖啡机我们会去哪里买呢？

你的突破性体验可能这五项全都包括，但最后可能只专注于其中一项或几项。究竟专注于哪项取决于你的竞争优势。

设计突破性体验

我们在第二章中讨论过，以创造力、怪念头或猜测为基础的创新可能会创造出突破性体验。在与世隔绝的公司会议室里有可能创造出（成功的）创新产品或服务。然而，比起了解市场，猜测过程的风险要大得多。我们在第五章中讨论过，了解市场的最好方法是深层访问了解顾客的问题。接下来，我们将讨论如何用访问数据确定突破性产品或服务的特性和创造共鸣器。首先，我们来看一个例子。

过去几十年，波音（Boeing）和空中客车（Airbus）一直在大型客机市场中对峙。价值亿美元的产品似乎不符合“商品”的传统定义，不过商业飞机市场近年来确实已经成为商品市场。唯一的真正区别在于价格，航空公司可以议价。

波音公司管理人员想要改变这些市场动力。他们创造出250架的波音787梦想飞机，这不仅迎合了产品顾客（航空公司）的想法，更满足了顾客的顾客（数百万经常搭乘飞机的人）的需求。波音公司任命布莱克？埃默里为项目总监，全权负责公司多元化战略的实施。埃默里和他领导的团队对多个顾客群成员进行了访问，包括飞机乘客和飞行员、空服人员、修理工等航空专业人员。他们尤其专注于飞机乘客，突破了专注于航空采购经理的传统方法。那些采购经理只在乎基本要求，而不去理会最好的订单。调研带来很多创新，如机翼和机身制作材料中加入碳纤维，并增加发动机功率、减少燃料损耗等。（与铝相比，碳纤维不需要经常维修。）

第四步：创造突破性体验（3）

然而，波音团队与来自不同国家的飞机乘客进行的深入讨论带来了最大的创新。团队想知道，除了更多的放脚空间，具有不同文化背景的人们还会对航空公司有什么要求。这一调研的主要发现是，乘客在机舱里会感觉局促。

波音团队用乘客会议所得信息指导机舱内部的设计，力求让机舱内部看起来更加宽敞、热情。精致的吊灯散发着朦胧柔和的光芒，吸引了众多眼球，给人以无限的空间感。这与目前机舱内使用的日光灯带来的局促感形成鲜明对比。空乘人员可以改变机舱灯光的亮度和颜色，制造清晨、黄昏或午夜气氛，弱化穿越时区带来的方向感的丧失。梦想飞机的行李箱不仅比其他的行李箱大的多，更紧紧固定在机舱顶部，不会掉下来砸到乘客的头。

“坐飞机是一种神奇的旅游方式。”　埃默里说，“我们希望梦想飞机能帮人们找回一些丢失的神奇。”

波音公司始终以乘客为导向不断提高服务质量，并推行一种新的理念：为了获得更好的乘机体验，乘客会选择使用梦想飞机的航空公司。我们经常要做巡回演讲，对此有亲身体会。我们往往特意避开小型通勤式飞机，因为这种飞机坐起来不太舒服。到目前为止，各大航空公司似乎也对此表示赞同。截止到本书成稿之时，全世界已有47家客户以现行价格预定了677架梦想飞机，金额超过1　100亿美元。波音78

《共鸣的定义》 第11部分（第1/4页），本章未完，点击下一页继续阅读。