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但不知用什么方法解决时，就需要借助于职业经理人了。”

人力资源整合者主要是指为企业“求”来人才，借力于职业经理人，并为人才搭建无限发展的平台，为人才创造干事业的良好工作环境；同时抑制个人英雄主义的膨胀，克服自我性格方面存在的不足和缺点，如刚愎自用、一意孤行等，充分尊重和信任人才，接受和宽容人才，给人才充足的时间和机会。解决好企业关键职位上的选人、用人及企业管理模式（主要指授权分权）等问题。

3。企业文化资源整合者：对企业实践过程中形成的管理思想进行总结、提炼和梳理，形成能确保企业战略目标实现的企业核心价值观、企业精神，以文化力形成凝聚力，最终形成企业核心竞争力。解决企业做事的标准、原则和员工凝聚力等问题。

□规范化管理标杆

创业型企业老板的思想和行为往往带有很强的主观随意性，企业中朝令夕改的事情会时常发生，但随着企业规模的扩大，主观随意性和企业规范化是对立的，老板的这种主观随意性会使企业的规范化道路显得尤为漫长，甚至一开始就使企业规范化流于形式。可见老板的示范作用是巨大的，在某种程度上，决定着企业规范化的成功与失败。

老板从最基础的行为规范做起，并起带头示范作用，那么，企业员工的意识和行为必然会效仿自己的老板，并逐渐走向规范，这是一种无形的力量在起作用。

＇中国本土企业老板成功做法1＇　某民营集团公司董事长在企业推进行为规范化的过程中，起到了很好的带头示范作用。他从最细微处做起，比如，每天，进公司大门前，都要检查一下自己的员工胸卡是否带好，在员工中传为佳话。

＇中国本土企业老板成功做法2＇　某民营集团公司在最初推行个人月度考核制度的过程中，遇到很多问题，最突出的是：大部分管理人员将考核流于形式。而集团公司董事长兼总裁却把月度考核工作做得非常认真。每个月初，他都要拿出一定的时间，认真地、严格地按照制度对自己的几个直接下级的上个月工作完成情况进行考核。

第2章 厘清思路（7）

人力资源总监为了改变大部分管理人员将考核流于形式的现状，就把总裁对其下级的月度考核评分表复印后，分发给每一位管理人员。将考核流于形式的管理人员看到自己的老板做得如此认真而深感惭愧。从此，他们都象总裁一样认真地对其直接下级进行考核，企业的个人月度考核制度因此也就很好地推行了下去，进而规范了员工的工作意识和行为。

第四章 “留人”（1）

“留人”　=〃硬机制〃＋　〃软环境〃　＋艺术=　核心人力资本

当人力资本枯竭时，公司就完了。

……美国通用电气公司前首席执行官杰克·韦尔奇

最近；看到这样一项网上调查：只有　16　％的人发自内心地喜欢自己的企业，　72　％的人是非常不喜欢自己的公司，　76　％的人表达正等着某天离开所在公司。。。。。。

如果这项调查是真实的，那么企业人力资源管理面临的挑战将是不可想象的。。。。。。

当写到“留人”这部分时；说实话有种一切都写完了、似乎没什么可写了的感觉，正如一位民营企业家所说的：〃过程控制是完美的，结果必然是完美的（排除不可控因素影响）〃。如果“选人”、“用人”、“育人”是完美的，那么，企业的“留人”工作就已完成了一大半。

但看着这惊人的网上调查统计数据，细细地想来，“留人”还有很多要说、要做的事……选人、用人、育人这三个环节控制得如何将会在“留人”中得以最终的体现和检验，如果“留人”这最后的环节做得不好，又会使前边的“选、用、育”工作全部前功尽弃，甚至会把企业推向人力资本枯竭、生死存亡的边缘……

本章透过员工与企业的从“一见钟情”到“无言的结局”这一现象，探讨：难道员工真的有颗“驿动的心”不疲于与企业重复上演“无言的结局”？通过“把根留住”，提出有效的企业“留人”方法和策略。

“把根留住”，意即企业回归人本，“软硬”兼施，一方面，建立企业“硬机制”，另一方面，营造企业“软环境”，“建造”好人才停泊的“港湾”，用自己真诚的“心”把人才的“心”留住，不断地经历着大浪淘沙、沉淀，最终形成企业持续发展的核心人力资本。

员工与企业“无言的结局”

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