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员工治理

除了要吸引合适的人才，提升他们的能力，并激励他们创新，迈瑞还为员工提供了以下管理体系流程上的支持。

授权信任和项目管理。领导层制定清晰方向和对团队的信任是迈瑞成功的关键之一。一方面，公司的管理人员耐心辅导下属，为他们提供资源，让他们在工作中历练，并允许失败，以鼓励他们创新。另一方面，公司每年投入当年营业额的10％进行产品研发，为了确保研发的投资回报，迈瑞建立了一套达到了国际水准的项目管理体系。产品的每一环节都是按照国际标准进行设计，并要对产品的安全、环境等指标进行测试，以确保产品的安全可靠性。另外，公司还设有专家委员会对产品研发过程进行管控。自成立至今，迈瑞已在四大产品领域推出了60多个新产品，拥有自主知识产权760多项，其中200个是核心技术专利，每年推出7～9个新产品，创造了多个中国“第一”。

质量管理体系。医疗设备行业有很多认证体系，例如，欧洲的CE、美国的FDA、中国的CMD等。获得这些认证不仅意味着公司的产品品质有保证，同时也是迈瑞产品进入国外市场的通行证。要通过这些认证，迈瑞注重从研发到制造每个环节中的品质保证。除了有国际一流的研发管理体系，在制造方面，迈瑞也通过ERP系统、TQM和5S等管理工具确保产品品质。这些管理体系确保了迈瑞创新的过程和结果都与国际标准接轨。

公司治理和决策流程。迈瑞注重公司的治理方式以实现长期发展的目标。公司在引入战略投资者时，考虑的不仅是资金需求，也看中他们能带来的管理财富，希望借此改善公司治理水平。2006年迈瑞在纽约证券交易所上市，这进一步改善了公司治理，使迈瑞能以国际游戏规则管理公司，降低了公司犯致命错误的概率。公司董事长徐航比较开放授权，他强调的是团队决策。即使下属和他有不同想法，他也愿意让他们去尝试，创造环境让他们摸索，允许失败。

从以上的3个案例可以看出，这3个不同行业的企业，面临的经营环境不同，行业制胜的关键因素不同，因此公司所选择的战略和组织能力也各不相同，所采取的打造员工能力、塑造思维模式和建立员工治理的方式与工具也自然不一样。但它们有一个共同属性，就是：每个企业都能紧紧围绕各自战略厘清所需的组织能力，进而围绕各自的组织能力设计与之匹配的管理工具进行3个支柱的建设，最终3个公司也在各自的竞争领域中取得了成功。如果张冠李戴，把波特曼·丽嘉酒店的做法直接拷贝到格兰仕，格兰仕永远也无法实现低成本。由此可见，公司必须要从所在行业的经营环境出发，制定正确的战略，选择合适的组织能力，并根据组织能力的要求来设计相应的管理工具，建立和强化组织能力3个支柱。

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“组织能力”不仅是人力资源部的事

组织能力听上去好像完全是人力资源部的事情，实际上很多企业也是这么做的。然而，把责任仅仅丢给人力资源部门是不行的。组织能力的打造是一个长期的过程，需要多年的努力，更需要整个企业从上到下的认同和努力，特别是需要企业“三群人”的共同承诺和积极投入，这样才能高效而成功地建立组织能力。这“三群人”包括。

CEO/总裁。作为公司的最高领导人，他的决策决定了公司的资源配置方向和工作重点，他的言行对下属有着表率作用。因此，要打造组织能力，首先就需要总裁的承诺和投入。他的作用主要体现在三个方面：首先他必须重视人才和组织能力的建设；其次，他必须要求其他主管同样对组织能力建设予以高度重视。最后，在遇到困难和艰难的决定时，他的坚持或放弃将决定组织能力的打造是否会化为泡影。例如，在当前经济危机的情况下，不少企业就考虑削减在人才培养上的投入，从短期看，这确实可以减少成本，但从长期看，却不利于公司整体员工能力的提升，妨碍企业在经济复苏时抓住商机，不利于长期组织能力的打造和企业竞争力的提升。

人力资源团队。人力资源部门直接和间接掌握着人员配置、发展、评估、奖励、组织设计、信息传递的工具，是帮助总裁打造组织能力的强有力的帮手。然而，一些人力资源主管不论走到哪家公司，都按同样的方式办事，这种做法不利于公司打造组织能力。因为每家公司的战略和文化不同，需要打造的组织能力也有差异。所以，人力资源部门必须要从该公司的战略出发，思考让公司在市场中得以制胜的组织能力是什么样的；在

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